Appel sur les résultats du deuxième trimestre 2026 de Volatus Aerospace : transcription complète

Volatus Aerospace (TSX : FLT) a tenu sa conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre vendredi. Vous trouverez ci-dessous la transcription complète de l'appel.

Ce contenu est alimenté par les API Benzinga. Pour obtenir des données financières complètes et des transcriptions, rendez-vous sur https://www.benzinga.com/apis/.

L'appel de résultats complet est disponible à l'adresse https://us06web.zoom.us/webinar/register/WN_gM04-mWVTwOtTSF38008Tw#/registration

Résumé

Volatus Aerospace a enregistré un chiffre d'affaires de 8,4 millions de dollars au deuxième trimestre 2026, en hausse de 49,5 % par rapport au premier trimestre, mais inférieur aux attentes en raison d'un retard de 2,6 millions de dollars dans le contrat de défense causé par des problèmes de chaîne d'approvisionnement.

La marge brute de la société s'est élevée à 29 % pour le trimestre, sous l'influence de la composition des projets et des prix du carburant, avec une marge cible à long terme de 35 à 40 %.

Parmi les développements stratégiques notables, citons l'ouverture de l'usine de Mirabel, des investissements dans les capacités de défense et des partenariats stratégiques pour l'autonomie et la fabrication.

Volatus Aerospace dispose d'un bilan solide avec 59,2 millions de dollars de trésorerie et 64 millions de dollars de fonds de roulement, ce qui lui permet de soutenir ses initiatives stratégiques et la mise à l'échelle de sa production.

Les perspectives d'avenir mettent l'accent sur la conversion des investissements dans les infrastructures en revenus, avec des prévisions de croissance significative dans les domaines de la défense et des systèmes autonomes.

La direction a souligné les engagements en cours avec les programmes de défense du Canada et de l'OTAN, en soulignant l'importance d'une exécution rapide pour saisir les opportunités.

Transcription complète

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Glenn, je pense que je me suis connecté via ton compte et je crains que si je le quitte, cela ne te vire. Bonjour à tous et bienvenue à l'appel de résultats de Volatus Aerospace. Je m'appelle Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie, et je suis la modératrice d'aujourd'hui. Avant de commencer, n'oubliez pas que vos questions sont les bienvenues et que nous organiserons une session de questions-réponses à la fin de la présentation. Vous pouvez soumettre vos questions à tout moment pendant le webinaire en cliquant sur la case Questions-réponses en bas de l'écran et en saisissant vos questions.

Et si nous ne sommes pas en mesure de répondre à vos questions aujourd'hui, nous serons heureux de communiquer avec vous après le programme. Cette présentation sera enregistrée et mise à disposition sur notre site Web à l'intention des investisseurs dans les 24 heures. Je voudrais également prendre un moment pour souligner que certaines informations présentées dans cette présentation contiennent des informations prospectives, y compris des informations financières prospectives et des perspectives financières, et que les résultats réels peuvent différer sensiblement.

Les risques, incertitudes et autres facteurs susceptibles d'influencer les résultats réels sont décrits dans la présentation, dans le communiqué de presse et dans notre rapport de gestion déposé auprès des régulateurs canadiens. Cette présentation contient également des mesures non conformes aux IFRS qui sont également décrites dans la présentation. Il y a une information complète à la page 2 de cette présentation, que vous voyez maintenant, que nous vous encourageons à lire et qui se trouve sur le site Web des investisseurs de Volatus Aerospace.

La société considère que l'appel de résultats fait partie de ses informations de routine visant à informer les investisseurs sur les informations contenues dans les résultats trimestriels et le rapport de gestion connexe. Si vous avez des questions, n'hésitez pas à contacter l'équipe IR de Volatus Aerospace. Maintenant que c'est fait, c'est un honneur de vous présenter Glen Lynch, PDG, et Abhinav Singhvi, directeur financier de Volatus Aerospace. Je vous laisse l'emporter tous les deux.

Glen Lynch — Directeur général

Merci, Christina. Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous pour la mise à jour commerciale et l'appel de résultats de Volatus Aerospace pour le deuxième trimestre 2026. Nous avons beaucoup de choses à aborder ce matin, mais nous allons rester concentrés sur la présentation. Abhinav commencera par les résultats financiers du trimestre, y compris le chiffre d'affaires, les marges, notre structure de coûts et le bilan, puis je vous expliquerai les développements opérationnels et stratégiques de l'entreprise, en particulier en ce qui concerne Mirabel, la défense, l'autonomie et les programmes que nous poursuivons pour le reste de l'année.

Nous sommes conscients que les résultats financiers ne reflètent pas encore le niveau de croissance pour lequel nous développons l'entreprise. Une partie importante de la discussion d'aujourd'hui portera donc sur le lien entre les investissements dans la défense que nous avons réalisés et les opportunités qu'ils sont censés soutenir. Nous terminerons en ouvrant l'appel aux questions, et je vais maintenant passer la parole à Abhinav.

Abhinav Singhvi — Directeur financier

Merci, Glen. Permettez-moi de vous présenter la performance financière du trimestre. Les revenus se sont élevés à 8,4 millions de dollars, en hausse séquentielle de 49,5 % par rapport au premier trimestre. Nous sommes satisfaits de cette reprise séquentielle, mais nous reconnaissons également que le résultat était inférieur à ce que nous souhaitions pour l'entreprise à ce stade de son développement. L'un des facteurs importants a été le chiffre d'affaires de 2,6 millions de dollars de contrats de défense qui n'ont pas été livrés au cours du trimestre en raison de l'impact continu de la chaîne d'approvisionnement en matière de batteries et qui devraient désormais être achevés au second semestre de cette année.

La distinction importante est qu'il s'agissait d'un problème de calendrier concernant les contrats signés plutôt que d'une annulation ou d'une perte de demande. La marge brute était de 29 % pour le trimestre. Les mouvements d'un trimestre à l'autre reflètent le calendrier et la combinaison des livraisons basées sur des projets, y compris une contribution plus importante des programmes liés à la défense. Compte tenu de la nature de nos activités basée sur des projets, nous pensons que les performances des six derniers mois fournissent une meilleure vision de l'économie sous-jacente que n'importe quel trimestre individuel, ce dont nous parlerons en détail dans la prochaine diapositive.

Nous avons terminé le mois de juin avec un bilan solide, ce qui nous a donné une flexibilité financière nettement accrue. Cette flexibilité nous permet de répondre aux exigences en matière d'inventaire de production, de continuer à investir dans nos plateformes technologiques exclusives et de poursuivre des programmes plus importants dans le cadre desquels nous sommes en mesure de financer un fonds de roulement sur un cycle de livraison pluriannuel, ce qui constitue un facteur concurrentiel important. La diapositive suivante présente le graphique global sur une base trimestrielle.

Ce graphique nous donne également le meilleur contexte pour le trimestre. Le chiffre d'affaires a augmenté de près de 50 % de manière séquentielle, passant de 5,6 millions de dollars à 8,4 millions de dollars, mais il a également diminué de 20 % par rapport au deuxième trimestre de l'année dernière, et nous ne voulons pas minimiser cela. Le facteur le plus important a été les 2,6 millions de dollars de revenus de défense contractuels enregistrés au second semestre. Comme je l'ai mentionné, il s'agit d'un contrat signé, et non d'une annulation ou d'un client perdu, et nous respectons les délais de livraison dans les mois à venir.

L'autre point que je voudrais souligner est la composition des revenus : les services et la formation représentaient 57 % du chiffre d'affaires du deuxième trimestre, tandis que les produits et équipements représentaient 43 %. Nous continuons de miser sur les deux côtés de l'entreprise. Les services assurent la continuité et renforcent les économies récurrentes ; les produits, les systèmes de défense et la technologie nous donnent accès à des opportunités de programmes beaucoup plus importantes. Notre défi consiste maintenant à faire en sorte que ces grands programmes soient convertis assez rapidement pour que les recettes commencent à rattraper les capacités que nous avons mises en place.

C'est l'objectif du second semestre de cette année. Permettez-moi de passer une minute en marge. La marge brute était de 29,3 % au cours du trimestre, contre 35 % au premier trimestre et 32 % au deuxième trimestre de l'année dernière. Le principal moteur de cette évolution a été la combinaison des livraisons et l'impact certain de la hausse des prix du carburant. Il est important de noter que nous n'avons pas constaté de détérioration significative des prix ou de l'économie des coûts sous-jacents. L'évolution a été principalement fonction de ce qui a été réalisé au cours du trimestre.

C'est pourquoi je pense que les chiffres du premier semestre fournissent une meilleure indication du profil de marge sous-jacent. Au cours du semestre, la marge brute s'est établie à 31,6 %, contre 31,9 % à la même période de l'année dernière, soit essentiellement stable d'une année sur l'autre. Ainsi, alors que la marge trimestrielle a évolué de 260 points de base, l'évolution de la marge n'a été que de 30 points de base au premier semestre de l'année. Notre objectif à long terme reste d'atteindre une marge brute comprise entre 35 % et 40 %. Nous voyons trois facteurs principaux à l'origine de cette fourchette : tout d'abord, l'augmentation de la taille et de l'effet de levier opérationnel de notre programme de défense ; deuxièmement, la contribution de l'augmentation des revenus des plateformes propriétaires et des programmes à mesure que la commercialisation progresse ; et enfin, la croissance continue des activités de services et de formation. La composition des revenus sur la droite soutient cette stratégie. Les services et la formation représentaient 56 % au premier semestre ; les produits représentaient 44 %. Cela fait partie de la combinaison de services de 55 % à 60 % sur laquelle nous nous sommes efforcés. Cela est important car les services assurent généralement une meilleure continuité des revenus et des marges plus importantes, tandis que le volet équipement et défense de l'activité nous donne accès à des opportunités de programmes nettement plus importantes au fil du temps.

Nous pensons que la combinaison de ces deux éléments est plus importante que l'une ou l'autre indépendamment l'une de l'autre. Ce qu'il faut retenir de la marge, c'est que le trimestre a été affecté par la combinaison et le calendrier des programmes ; les marges du premier semestre restent essentiellement stables d'une année sur l'autre. Alors que les programmes de défense passent de la phase initiale de livraison à l'échelle de la production, que les technologies propriétaires nous apportent plus de revenus et que les revenus des services augmentent, nous pensons qu'il est possible de revenir à un objectif de marge de 35 % à 40 %.

L'important est que les investissements que nous réalisons dans la défense visent à créer cette envergure et cet effet de levier opérationnel. Permettez-moi de passer plus de temps ici car nous reconnaissons qu'il s'agit probablement de l'une des questions les plus importantes pour les actionnaires aujourd'hui. La perte d'EBITDA ajusté s'est élevée à 4,35 millions de dollars au cours du trimestre, contre environ 0,3 million de dollars il y a un an. Il s'agit d'une augmentation, et nous ne la rejetons pas. La question centrale est celle du calendrier. Au cours des 12 derniers mois, nous avons délibérément renforcé nos capacités avant de générer des recettes.

La plus forte augmentation a été enregistrée dans le personnel, en particulier dans les domaines de l'ingénierie, de la défense et des talents techniques. Nous avons investi dans vcotex, l'IA et d'autres plateformes technologiques propriétaires. Nous avons ouvert Mirabel. Nous avons étendu le système, la conformité et l'infrastructure nécessaires pour être compétitifs dans le cadre de programmes de défense de plus grande envergure. Nous avons considérablement accru notre engagement auprès des organisations d'approvisionnement du Canada, de l'OTAN et des pays alliés. Une grande partie de ces dépenses doit être réalisée avant un programme de production de récompenses de défense.

Nous ne pouvons pas construire l'organisation d'ingénierie alors que nous sommes censés livrer. Nous ne pouvons pas commencer les processus d'autorisation de sécurité, de qualité et de fabrication une fois que les clients les ont demandés. Et nous ne pouvons pas établir une capacité de production souveraine après le début des achats. Il y a donc un décalage temporel entre l'investissement et les recettes. La responsabilité de la direction est désormais de combler cet écart. Une partie de ces coûts de construction initiaux est derrière nous et la plupart des capacités organisationnelles dont nous avons besoin sont désormais en place.

Le second semestre est donc de plus en plus consacré à l'utilisation, à la conversion et à l'effet de levier opérationnel plutôt que de simplement continuer à ajouter de l'infrastructure. Permettez-moi de terminer la section financière par le bilan, car cela nous donne la capacité de mettre en œuvre la stratégie que nous venons de décrire. Nous avons terminé le mois de juin avec 59,2 millions de dollars de liquidités, environ 64 millions de dollars de fonds de roulement et un actif total de près de 119 millions de dollars, avec des capitaux propres d'environ 87 millions de dollars.

Il en résulte le bilan le plus solide de l'histoire de l'entreprise et, surtout, une base financière nettement plus solide à partir de laquelle nous exerçons nos activités. Mais le point important ne concerne pas simplement le capital dont nous disposons ; il s'agit de ce que ce capital nous permet de faire. Nos priorités sont disciplinées : soutenir la capacité de fabrication à mesure que la demande augmente ; poursuivre le développement et la commercialisation de systèmes de défense et autonomes ; maintenir la flexibilité stratégique ; et fournir la capacité de fonds de roulement requise pour poursuivre des programmes gouvernementaux et commerciaux de plus grande envergure. Et ce dernier point est particulièrement important pour les programmes pluriannuels de grande envergure. La capacité financière peut elle-même faire partie d'un processus de qualification. Les clients doivent avoir confiance non seulement dans notre technologie et notre capacité de fabrication, mais également dans notre capacité à gérer les stocks, la production et le fonds de roulement tout au long des cycles de livraison à long terme. Notre situation financière actuelle renforce sensiblement notre capacité à tirer parti de ces opportunités.

Et cela est directement lié au profil d'investissement dont j'ai parlé sur la diapositive précédente. Nous avons renforcé le personnel, la technologie et les capacités de fabrication nécessaires à la prochaine étape du développement de notre activité, et nous disposons désormais de la capacité financière nécessaire pour soutenir cette infrastructure au fur et à mesure de l'évolution de nos revenus. Le bilan nous permet d'exécuter la stratégie en position de force. Cependant, le fait de disposer de capitaux ne nous empêche pas de mettre l'accent sur la discipline des coûts.

L'objectif n'est pas de consommer ce capital pour créer une base de coûts toujours plus importante. L'objectif est de l'utiliser pour soutenir les programmes, la production, le fonds de roulement et des investissements sélectifs susceptibles de générer des rendements significatifs. À mesure que nous progressons, les investisseurs devraient s'attendre à une discipline accrue en matière de coûts en ce qui concerne la relation entre les investissements supplémentaires et les opportunités de revenus identifiées. Sur ce, je vais le rendre à Glen.

Glen Lynch — Directeur général

Merci, Abby. Si je voulais commencer ma partie ici, c'est parce que cette diapositive permet de relier les investissements financiers que vous venez de voir à ce que nous avons réellement réalisé au cours du premier semestre. Nous avons ouvert Mirabel, nous avons lancé notre suite autonome vCortex AI, nous avons sécurisé une nouvelle activité de formation alignée sur l'OTAN, nous avons étendu notre engagement avec l'Ukraine et nos partenaires de défense alliés, et nous avons suffisamment renforcé notre bilan pour poursuivre des programmes beaucoup plus importants. Ces capacités et développements ne se sont pas encore traduits par le niveau de revenus que nous attendons d'eux en fin de compte, mais la capacité est désormais largement en place.

Nous passons donc d'une période fortement axée sur la mise en place des bases à une période qui se concentre de plus en plus sur la conversion de ces bases en contrats, en production et en revenus. Mirabel est peut-être l'exemple le plus clair de l'investissement que nous avons réalisé avant le marché. Nous disposons désormais de 53 000 pieds carrés de capacité dédiée à la fabrication et à l'intégration de systèmes. Mais le point clé n'est pas le bâtiment ; c'est ce pour quoi l'installation nous permet de participer à la compétition.

Nous y produisons déjà nos stations d'accueil. En fait, nous expédions. À titre de référence, je pense que nous avons pris possession de l'établissement le 26 février. Je suis donc très satisfait des progrès réalisés dans ce domaine. Nous préparons des avions et des systèmes supplémentaires pour la production. Mirabel nous donne une base de fabrication canadienne où nous pouvons intégrer à la fois nos propres technologies et les technologies sous licence que nous avons annoncées auprès de partenaires internationaux.

Nous faisons également progresser les processus d'approbation des installations fédérales de sécurité et de défense pour Mirabel et notre centre de contrôle des opérations. Il est particulièrement important de comprendre cela car la sensibilité croissante des programmes de défense nécessite non seulement la technologie, mais aussi des installations sécurisées, des processus contrôlés et la capacité à fonctionner dans les cadres de sécurité gouvernementaux. C'est précisément la raison pour laquelle nous avons investi avant les recettes. Alors que le Canada s'oriente vers la production de défense souveraine, la capacité de fabrication nationale joue un rôle de plus en plus important dans l'obtention du programme.

Et Mirabel nous donne cette capacité aujourd'hui. Wildfire est un bon exemple de la façon dont nous utilisons la même infrastructure et la même technologie sur plusieurs marchés finaux. Cette initiative s'est développée rapidement à la suite de conversations avec les hauts niveaux du gouvernement au sujet de la nécessité pour le Canada de disposer d'une capacité nationale plus persistante en matière de feux de forêt. L'opportunité est de combiner des technologies que nous développons ou intégrons déjà. Cela inclut nos avions de renseignement à longue endurance, nos avions autonomes à réponse rapide, notre centre de contrôle des opérations et notre production souveraine canadienne, le tout en un seul système d'exploitation national.

Plutôt que d'être une initiative de R&D complètement distincte, elle utilise bon nombre des capacités dans lesquelles nous investissons pour la défense. Dans le cas d'un feu de forêt, l'objectif est simple. Nous voulons voir les incendies le plus tôt possible, mieux les comprendre et réagir plus rapidement. Nous discutons activement avec le gouvernement de ce à quoi pourrait ressembler cette capacité. Pour les investisseurs, l'important est que l'infrastructure que nous construisons pour la défense a également des applications potentielles dans tous les principaux programmes de résilience nationaux.

Cela vous donne une idée de l'architecture au niveau de la couche d'intelligence. L'avion à longue autonomie peut assurer une surveillance permanente de très vastes zones. Cela fournit des informations à un centre d'opérations où les données peuvent être fusionnées, analysées et exploitées. L'avion autonome peut alors potentiellement fournir une réponse rapide, notamment en opérant de jour comme de nuit et en cas de visibilité réduite lorsque les actifs classiques peuvent être limités. Nous ne proposons pas de remplacer l'infrastructure aéronautique existante du Canada en cas de feux de forêt.

Nous proposons une couche autonome qui peut rendre l'ensemble du système plus persistant et plus réactif. Et surtout, nous n'essayons pas d'inventer chaque composant nous-mêmes. Nous travaillons avec des partenaires technologiques internationaux de premier plan et intégrons nos propres systèmes éprouvés à nos opérations, à notre autonomie et à notre capacité de fabrication au Canada. Ce modèle de partenariat et d'intégration jouera un rôle de plus en plus important dans nos stratégies de lutte contre les incendies de forêt et de défense.

Il s'agit de la couche technologique exclusive qui sous-tend cette stratégie. vCortex est en train de devenir l'architecture d'autonomie et d'intelligence commune sur de multiples plateformes. Skydra nous fournit un produit logiciel et une plateforme propriétaires de lutte contre les UAS. Et notre premier modèle de logiciel récurrent, Condor, répond à la question du transport de charges lourdes. Et la série V nous fournit des avions à longue autonomie qui peuvent de plus en plus être fabriqués et intégrés à Mirabel. La distinction que nous essayons de créer est importante.

Nous ne voulons pas que Volatus Aerospace soit simplement un revendeur du drone de quelqu'un d'autre. Mais nous ne pensons pas non plus avoir besoin d'inventer nous-mêmes chaque cellule, chaque capteur ou chaque système de propulsion. Le modèle consiste à détenir la propriété intellectuelle de grande valeur là où elle nous différencie, notamment en matière d'autonomie, de conseils, d'intégration et d'exploitation, puis à combiner les meilleures technologies proposées par des partenaires solides. C'est ainsi que nous pensons pouvoir avancer plus rapidement tout en conservant les éléments les plus précieux au sein de Volatus Aerospace.

Et cela nous fournit un contexte important pour les investissements en R&D que vous voyez dans les états financiers. Je vais consacrer quelques minutes supplémentaires à cette diapositive, car je pense que c'est l'une des plus importantes à comprendre pour les investisseurs. En guise de préambule, nos activités commerciales continuent de progresser. Je tiens à souligner ce point parce que nous parlons beaucoup de défense ici. Nous continuons à développer nos activités de services, de formation et d'équipement, ainsi que de technologie, ce qui constitue et restera une partie importante de Volatus Aerospace.

Mais une part importante des investissements que vous réalisez aujourd'hui est axée sur la défense. Et la raison en est assez simple. L'ampleur des opportunités qui se présentent dans le domaine de la défense est sensiblement différente de ce qui existait il y a encore 12 mois. Nous avons investi dans le personnel, la technologie, la capacité de fabrication, l'infrastructure de sécurité et les relations nécessaires pour participer à ce marché au fur et à mesure de son développement. Le Canada ne se contente plus d'annoncer une stratégie industrielle de défense.

Nous commençons maintenant à voir la mise en place d'une structure institutionnelle et de mécanismes d'approvisionnement pour l'exécution. Cela ne signifie certainement pas que les achats de défense évoluent aussi rapidement aujourd'hui que le souhaiteraient le Premier ministre, l'industrie ou les militaires. Ce n'est certainement pas encore le cas, mais le processus avance et nous pensons qu'il y a d'importants catalyseurs à venir. L'Agence d'investissement de défense fonctionne déjà aujourd'hui. Cependant, pour le moment, il demeure un organisme de service spécial au sein de Services publics et Approvisionnement Canada.

L'intention déclarée du gouvernement est d'en faire une entité autonome spécifiquement pour consolider les activités d'approvisionnement, les exigences, réduire les doubles emplois et, surtout, accélérer les acquisitions militaires. Nous nous attendons à ce que ce soit l'une des mesures législatives les plus importantes abordées lorsque le Parlement reprendra ses travaux cet automne, peut-être fin septembre ou début octobre, c'est ce à quoi nous nous attendons. Alors que l'impact de la transformation sur les revenus est encore à venir, l'architecture requise pour créer cette rapidité d'approvisionnement est de plus en plus mise en place aujourd'hui.

Et pour Volatus Aerospace, nous ne restons pas les bras croisés à attendre que cela se produise. Notre niveau d'engagement auprès des Forces armées canadiennes, de l'Agence d'investissement de la défense et de l'ensemble de l'écosystème de défense a augmenté de façon spectaculaire au cours de la dernière année. Nous avons délibérément constitué et continuons de renforcer une équipe de défense dédiée couvrant l'engagement militaire, le développement commercial, l'ingénierie, l'autonomie, la fabrication et les partenariats stratégiques.

C'est important parce que nous ne nous contentons pas de surveiller ces activités au fur et à mesure de leur développement. Nous y participons activement. Nous participons aux processus de qualification, participons à des séances d'information et techniques destinées à l'industrie, répondons aux nouveaux besoins militaires, développons des partenariats canadiens et internationaux pour combler des lacunes spécifiques en matière de capacités, et nous alignons nos propres capacités technologiques, de fabrication et d'exploitation sur les programmes réels qui commencent à évoluer dans le système.

Ainsi, lorsque nous évoquerons les différentes initiatives qui seront prises dans les prochaines minutes et les opportunités connexes, il ne s'agit pas simplement d'exemples de marchés sur lesquels nous pourrions pénétrer. Ce sont des initiatives auxquelles notre équipe participe déjà aujourd'hui. C'est une distinction importante car cela signifie que les investissements que nous réalisons dans la défense ne sont pas simplement liés à l'idée que les dépenses publiques finiront par augmenter. Il repose sur un engagement direct avec l'armée, une participation directe aux nouveaux mécanismes d'approvisionnement et une compréhension croissante de l'orientation des besoins spécifiques.

Notre objectif est d'être positionnés à chaque étape, de l'engagement militaire à la qualification, en passant par le prototypage et les tests, la production, l'intégration et le soutien opérationnel. Et c'est dans cet environnement que les programmes spécifiques dont je vais parler sont en train d'émerger. Maintenant, je vais parler spécifiquement de ce qui se passe. La Defense Drone Initiative est donc l'une des plus importantes. La DDI crée un marché préqualifié de fournisseurs canadiens capables de répondre rapidement aux exigences militaires en matière de systèmes sans équipage, de facilitateurs numériques, d'intégration, de formation et d'innovation.

En fait, nous avons terminé notre demande de soumission d'arrangements avec les fournisseurs hier, et nous prévoyons que la première liste de fournisseurs qualifiés sera publiée début septembre. Cela est important car un certain nombre des achats ultérieurs devraient passer par ce marché. Minerva, je pense que la plupart des gens en ont déjà entendu parler, représente une autre opportunité importante. L'Armée canadienne répond à des exigences en matière de reconnaissance et de surveillance, d'acquisition de cibles, de systèmes capables de frappes et de largages et d'opérations dans l'Arctique.

Les volumes potentiels de ces programmes sont significatifs et les activités d'approvisionnement commencent déjà. Un autre concours d'UAS légers est également en cours pour équiper rapidement l'armée de capacités tactiques ISR. Et puis il y a le Canadian Deep Precision Strike. L'exigence à court terme devrait mettre l'accent sur la rapidité, l'acquisition ou le partenariat autour de technologies connexes matures qui peuvent être mises en œuvre rapidement. Et la stratégie à long terme consiste à accroître le contenu canadien souverain dans des domaines tels que l'autonomie, la navigation, la propulsion, la guerre électronique, la résilience et l'architecture des systèmes ouverts.

Cela cadre particulièrement bien avec notre stratégie. Nous pouvons introduire au Canada une technologie internationale éprouvée, intégrer rapidement nos propres capacités d'autonomie et d'orientation, et accroître progressivement la fabrication et la propriété intellectuelle canadiennes. Les programmes de lutte contre les UAS et d'intercepteurs suivent le même modèle. Nos contributions peuvent inclure la technologie Seeker/Tracker, la navigation assurée, l'autonomie et le guidage, ainsi que l'intégration des systèmes, tandis que nos partenaires apportent d'autres éléments à la conception du système.

Le travail avec l'Ukraine en est un autre exemple. Le Canada soutient activement le transfert de technologies ukrainiennes éprouvées au combat vers la production canadienne. Mirabel nous fournit l'infrastructure nécessaire pour participer à cette stratégie, et cette opportunité s'étend bien au-delà du Canada. Nous avons récemment franchi la deuxième phase du programme modulaire de drones létaux cinétiques de la SOCOM américaine et avons soumis une proposition de prototype complète. Aucune sentence n'a été rendue et la décision n'a toujours pas été prise.

Mais le fait de passer à ce stade démontre que les capacités que nous développons sont pertinentes non seulement au Canada, mais également pour nos clients alliés. La stratégie devient donc particulièrement claire : développer la propriété intellectuelle critique là où nous pouvons nous différencier, établir des partenariats avec des technologies canadiennes et alliées éprouvées pour accélérer le déploiement, et utiliser Mirabel comme plateforme souveraine de fabrication et d'intégration qui réunit ces capacités. L'important est que les investissements que nous avons réalisés sont de plus en plus adaptés à l'activité d'approvisionnement, qui passe désormais de la stratégie à l'acquisition.

Lorsque je rassemble tous ces éléments, nous nous concentrons sur l'exécution pour le reste de l'année. Nous avons contracté les recettes de défense dont la livraison est prévue. Nous avons ouvert de nouvelles voies d'approvisionnement au Canada. L'OTAN et ses alliés ont de plus grandes opportunités de développement. Et Mirabel est désormais opérationnelle. Nous disposons de technologies exclusives qui se rapprochent de la commercialisation. Et la base dans laquelle nous investissons est de plus en plus en place aujourd'hui. L'objectif est d'augmenter le volume de cette infrastructure, de convertir une plus grande partie du pipeline en programmes et de créer un effet de levier opérationnel à mesure que les recettes augmentent.

Nous continuons de nous attendre à une croissance significative des revenus pour l'exercice 2026. Et nous pensons que la combinaison de notre bilan, de notre capacité de fabrication souveraine, de notre technologie exclusive et de notre position de plus en plus solide dans le domaine de la défense nous offre un ensemble d'opportunités très différent de celui que nous avions il y a 12 mois. L'entreprise entre dans une période où les capacités que nous avons développées peuvent de plus en plus se traduire par une évolution de plus en plus importante. Le premier semestre a été une période d'investissement importante pour Volatus Aerospace.

Nous avons renforcé notre bilan, nous avons ouvert Mirabel et nous avons fait progresser nos technologies exclusives. Nous avons considérablement élargi notre position en matière de défense et d'autonomie. Les résultats financiers commencent à refléter une partie de l'investissement avant les recettes. Mais l'environnement dans lequel nous évoluons évolue également très rapidement, en particulier dans le domaine de la défense canadienne et alliée. Nous pensons avoir positionné Volatus Aerospace pour participer à cette opportunité à partir d'une position dotée de capacités réelles, et pas simplement d'une aspiration.

Notre objectif est donc désormais de convertir cette position en programmes plus importants, en croissance des revenus et en amélioration de l'effet de levier. Sur ce, j'apprécie vraiment votre patience, et Abby et moi serons ravis de répondre à toutes vos questions.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Merci, Glen et Abby. Nous avons donc beaucoup de bonnes questions à nous poser. Nous avons environ 20 minutes, alors je vais peut-être commencer et en partager certaines avec vous deux, Glen et Abby, et avec ceux d'entre vous qui voudront intervenir. Alors, la première à propos de Mirabel : pourriez-vous nous rappeler quel est son potentiel de capacité annuel et comment vous envisagez d'augmenter la croissance de la production en 2027 et au-delà ?

Glen Lynch — Directeur général

L'usine a donc été conçue. À l'heure actuelle, notre meilleure estimation est d'environ 250 millions de dollars de revenus. Cela dépend en partie du mix d'activités qui passe par l'établissement. Actuellement, nous avons commencé la production de notre système d'amarrage, qui a vraiment autant d'impact commercial que dans le domaine de la défense. Par exemple, nous avons quelques unités qui ont été expédiées dans l'Ouest canadien en ce moment pour être déployées en attente dans diverses régions, en cas de feu de forêt, ce qui est évidemment d'actualité aujourd'hui.

Nous avons plusieurs autres plateformes qui entreront en production au cours des prochains mois, mais cela représente probablement environ 35 à 40 % de la superficie de cette usine à l'heure actuelle. Le défi que nous relevons avec l'armée canadienne est de reconnaître qu'une capacité de fabrication adaptable et évolutive est en fait une capacité de souveraineté nationale. Si je pense à ce que le commandant de l'armée m'a dit lors d'un événement commercial l'année dernière, il a déclaré que l'objectif était d'inonder l'Armée canadienne de drones, autrement dit, de mettre les outils entre les mains de nos combattants et de les entretenir, mais en appuyant simplement sur un bouton pour pouvoir passer, disons, de 10 000 drones par an à 10 000 drones par mois. Il s'agit évidemment de renforcer les capacités et les capacités avant un conflit. Cela représente un défi intéressant, non seulement pour développer le système, mais également pour mettre en place la structure financière appropriée pour le financer par le biais d'investissements publics. Vous pourriez dire que si vous utilisez 10 % de la capacité pour soutenir l'armée, vous pouvez vendre cette capacité à d'autres organisations du monde entier, qu'il s'agisse de partenaires de l'OTAN ou d'intérêts commerciaux.

Le problème, c'est que vous faites lorsque l'armée dit que nous devons multiplier par 10 cette production aujourd'hui ? C'est un défi intéressant. C'est celui que nous étudions actuellement avec les agences gouvernementales, car vous ne pouvez pas simplement reporter l'ordre de tout le monde lorsque les militaires disent que nous en avons besoin. Nous avons donc besoin que le gouvernement investisse dans la capacité et dans des domaines tels que la conservation des composants de la chaîne d'approvisionnement en tant que réserve stratégique, car la chaîne d'approvisionnement au Canada, et d'ailleurs dans tous les pays alliés, est sous-développée, en particulier en ce qui concerne les petits drones attrayants.

Ce sont les problèmes que nous sommes en train de résoudre à l'intérieur de cette installation. Sa capacité dépend en grande partie de la question de savoir si nous consacrons plus d'espace au sol aux grands systèmes ou aux systèmes plus petits et attrayants, je dirais, à faible valeur mais à volume élevé. À l'heure actuelle, le paysage du gouvernement est en pleine évolution.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Alors, en changeant légèrement de sujet, voyez-vous des signes d'intérêt pour la livraison de marchandises ? Vous avez évoqué la possibilité d'une utilisation commerciale du Condor cette année. C'est peut-être une cargaison ?

Glen Lynch — Directeur général

Très certainement, en fait, quelques plateformes. Le Condor a la capacité de transporter jusqu'à 180 kg, c'est donc une plateforme intéressante. Encore une fois, une grande partie de ce que nous constatons, si vous regardez le côté défense, il ne s'agit pas seulement de livrer des marchandises, mais cela peut également s'appliquer à des projets tels que CASEVAC, car cela nous permet de réduire l'épuisement des forces pendant que nous transportons des soldats blessés de la ligne de front vers un endroit plus sûr.

C'est également pour l'approvisionnement de première ligne ; c'est pour la livraison dans les communautés éloignées. Mais ce n'est pas juste pour le Condor. Nous avons récemment annoncé notre partenariat avec Singular Aircraft en Espagne avec le Flyox. Bien que nous ayons présenté cet avion parce qu'il a été initialement conçu pour être un bombardier d'eau, il vole actuellement en Afrique pour larguer des charges utiles plus importantes. L'avion peut être reconfiguré pour retirer l'agent extincteur et les réservoirs d'eau et les remplacer par des portes de chargement et des portes hydrauliques qui vous permettent de livrer la cargaison dans des zones reculées, que ce soit pour la reprise après sinistre, la gestion des urgences ou la livraison de fournitures médicales essentielles, etc. Nous avons également d'autres plateformes que nous utilisons actuellement dans le cadre de programmes, que nous avons annoncés, pour soulever de lourdes charges sur le dessus des éoliennes. C'en est une autre. Et puis une autre question qui, selon moi, ne reçoit pas assez d'attention est la récente approbation, ou la déclaration prévalidée, de notre Canary, l'avion qui effectue les livraisons de fret à destination et en provenance de l'aéroport d'Edmonton. Nous avons récemment obtenu la première déclaration prévalidée pour un système complet d'aéronef télépiloté.

Ce qui était particulièrement unique à cet égard, c'est que notre avion était équipé de son propre système de détection et d'évitement, ce qui signifie qu'il ne dépendait pas d'un radar au sol pour éviter le trafic aérien non coopératif. Nous avons donc fait beaucoup de progrès dans ce domaine. En fin de compte — je veux dire, encore une fois, je parle beaucoup de défense — mais nous avons de nombreux programmes en cours en ce moment pour développer cette capacité, en particulier dans des régions comme le nord du Canada, où cela devient possible grâce au nouvel environnement réglementaire et aux nouvelles technologies qui sont actuellement mises en ligne.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Une question pour approfondir ces récentes annonces concernant KH et Singular. Pourriez-vous établir un lien entre ces deux annonces et votre stratégie globale en matière de soutien aux feux de forêt, de réponse aux urgences civiles et de fourniture d'équipements et de matériaux à l'aide de la plateforme Singular Aircraft ?

Glen Lynch — Directeur général

J'ai parlé un peu des capacités de conversion des avions pour la livraison de fret, mais parlons des différents endroits. Je vais être franc : les capacités de lutte contre les feux de forêt que nous avons introduites nous intéressent depuis 2022. Le problème était l'environnement réglementaire et la maturité des technologies n'était pas au rendez-vous. Singular Aircraft est une entreprise que je suis de très près en ce qui concerne ses technologies.

L'idée est maintenant que le Canada offre presque le bloc opératoire idéal pour introduire ces avions dans le cadre de la fabrication en grande série et pour soutenir un pays aux prises avec un problème croissant que nous connaissons tous, à savoir les feux de forêt. Le problème des feux de forêt — si je pense à la situation dans laquelle nous nous trouvions plus tôt cette année —, il y a eu à un moment donné plus de 1 000 feux de forêt et seulement 300 avions en vol. Donc mathématiquement, nous sommes vaincus avant de commencer.

Au cours d'une récente visite avec le ministre de la Défense — de nombreuses personnes qui écoutaient ont peut-être vu le message publié sur LinkedIn où le ministre McGinty et le général Molstad étaient présents dans nos locaux — à mi-chemin de la visite, le ministre McGinty m'a arrêté et m'a dit : « Glen, dis-moi comment tu peux utiliser des avions autonomes pour résoudre le problème croissant des feux de forêt ». Cela a entraîné une véritable accélération de ce processus car, bien entendu, nous avions aligné de nombreux éléments, mais en réalité, il y avait clairement un intérêt politique et une exigence nationale en faveur de la mise en place de ces services.

Ce que nous avons présenté et ce que nous proposons aux gouvernements à l'heure actuelle n'est pas de remplacer la flotte actuelle de bombardiers d'eau ou de faire quoi que ce soit d'autre, mais de renforcer les courageux combattants des feux de forêt qui se battent chaque jour pour protéger le Canada. Mais en réalité, il est impossible que 300 actifs puissent concurrencer 1 000 feux de forêt. Notre proposition est essentiellement de dire que nous avons besoin de meilleures informations ; nous devons être en mesure d'identifier les zones à haut risque ; nous devons être en mesure d'identifier les inflammations plus rapidement et d'y remédier immédiatement afin de réduire le nombre d'incendies sur lesquels nous devons réellement employer des chasseurs de forêt et des bombardiers à eau lourde. Deuxièmement, il existe des limites visant à protéger les pilotes et les personnes qui travaillent à déterminer où et quand vous pouvez utiliser les bombardiers d'eau — par exemple, les opérations de nuit — alors que les technologies que nous avons introduites nous permettent de fournir une surveillance et des renseignements cohérents ou persistants sur de vastes zones considérées comme présentant un risque élevé.

Identifiez un allumage, surveillez-le pendant que nous envoyons un bombardier d'eau autonome télécommandé ou piloté à distance, le Flyox, pour livrer une charge de 1 500 litres d'agent extincteur ou d'eau dès cette phase d'allumage précoce. Espérons qu'une fois de plus, l'attaquer tôt signifie que nous pourrons réduire le nombre d'incendies qui devront finalement être combattus. Deuxièmement, nous sommes en mesure de continuer à combattre les incendies 24 heures sur 24, car les technologies pilotées à distance ne sont pas limitées par les opérations diurnes.

Le concept est donc la persévérance. Nous utiliserons les informations satellitaires pour savoir où se trouvent les zones à haut risque, puis nous passerons aux drones de surveillance permanents qui nous permettront de suivre la situation, d'identifier le problème plus rapidement et de le surveiller, puis de déployer rapidement les technologies permettant de lutter contre les incendies lorsqu'ils sont petits et à un stade précoce avant qu'ils n'aient la possibilité de se développer. Je pense que l'une des grandes questions que quelques personnes se sont posées est de savoir pourquoi ne sommes-nous pas simplement allés sur place et ne l'avons-nous pas annoncé ?

Il s'agit en grande partie de faire attention à ce que nous annonçons. Il y a cet équilibre entre ce que nous disons publiquement pour tenir nos investisseurs informés et, en fin de compte, les mêmes informations qui parviennent à nos investisseurs sont également transmises à tous nos concurrents potentiels. Il y a donc là une question d'équilibre. Le point le plus important est que cela a été très bien accueilli, non seulement au niveau fédéral, mais aussi au niveau provincial.

Reste à savoir si nous pouvons convertir cela en commandes importantes ou non. Mais je dois dire que les propositions suscitent un réel engagement.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Génial. Merci, Glen. Autre question : pouvez-vous donner plus de détails sur le contrat de défense de 2,6 millions de dollars qui a été transféré à la fin du deuxième trimestre et sur votre confiance quant à sa livraison au second semestre ?

Glen Lynch — Directeur général

Donc, vous savez, chaîne d'approvisionnement, chaîne d'approvisionnement. Je l'ai mentionné tout à l'heure. La chaîne d'approvisionnement en Amérique du Nord est sous-développée. Notre chaîne d'approvisionnement est très sollicitée en raison des conflits qui sévissent dans d'autres régions du monde, des tensions géopolitiques qui y règnent et de toutes les incertitudes commerciales qui créent des déséquilibres dans tous les domaines. Cela dit, je dirais qu'à ce stade, notre niveau de confiance est extrêmement élevé quant à notre capacité à continuer à les livrer à temps.

Je pense que nous avons surmonté le problème de la chaîne d'approvisionnement. Alors maintenant, il continue à livrer. En réalité, le meilleur signe est que s'il s'agissait d'autre chose qu'un problème de chaîne d'approvisionnement, cela nous aurait probablement posé des problèmes contractuels. Mais l'ensemble de l'écosystème est conscient des défis qui se posent à la chaîne d'approvisionnement. Donc, le niveau de confiance pour la livraison au troisième trimestre — et il pourrait être inférieur au quatrième trimestre — mais je dirais que le niveau de confiance actuel est très élevé.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Pour la question suivante, la présentation principale indiquait une prévision de revenus de 50,6 millions d'euros pour 2026. Alors, comment devons-nous envisager le reste de l'année ? Pourriez-vous fournir quelques détails sur les principales hypothèses, les contrats remportés, les fusions et acquisitions et ce qui se trouve déjà dans le carnet de commandes ?

Glen Lynch — Directeur général

Je pense que nous avons abordé une grande partie de ces sujets, mais, Abby, vas-y. Abby, pourquoi ne prends-tu pas cette ligne ?

Abhinav Singhvi — Directeur financier

Ouais. Les 56 millions présentés en mai étaient donc un objectif de planification qui comprenait des hypothèses concernant à la fois la croissance organique et la contribution aux fusions et acquisitions. Certaines des activités de fusions et acquisitions prévues n'ont pas eu lieu dans les délais prévus dans ce plan. Vous ne devriez donc pas simplement prendre 50,6 et soustraire 14 millions de dollars pour le second semestre. Sur le plan organique, nous continuons toutefois de nous attendre à un second semestre plus solide par rapport au premier trimestre, notamment à des livraisons de 2,6 millions d'euros, qui se sont traduites par des revenus différés au bilan.

Et nous continuons à évaluer les bonnes opportunités de fusions et acquisitions qui sont très stratégiques pour l'entreprise, à la fois sur les segments commercial et de défense.

Glen Lynch — Directeur général

Je vais juste y ajouter quelques points. Je pense que ce qui est important, c'est que Volatus n'a pas pour habitude de publier des directives. Nous faisons souvent référence au consensus de nos analystes. De toute évidence, les analystes sont très attentifs. Le problème lorsqu'une entreprise publie des directives, c'est qu'une grande partie des recettes de ces programmes échappe à notre contrôle. Et le moment est bien choisi. Tout le monde s'attend à ce que la législation permettant à la Defense Investment Agency de devenir son propre ministère soit adoptée en juin, et je vais juste utiliser un exemple que je trouve extrêmement important.

Je pense que tout le monde s'y attendait, y compris le gouvernement. Ils ne l'avaient tout simplement pas fait à ce moment-là. Et c'était une question de charge de travail et de calendrier. Nous nous attendons à ce que cela se produise fin septembre. Selon les prévisions actuelles, octobre. Mais en réalité, si vous regardez cela, cela signifie qu'une activité majeure d'approvisionnement a été retardée de trois mois complets. C'est donc quelque chose qui est totalement hors de notre contrôle. Et ce n'est qu'une illustration de ce qui peut se passer dans ce laps de temps.

Et encore une fois, en ce qui concerne les achats de défense, il est difficile pour quiconque de dire à quelle vitesse cela se produira, car d'énormes quantités d'énergie y sont investies. Mais en même temps, c'est sans précédent. Ils conduisent une machine monstre comme si c'était une Ferrari, ou ils essayaient de le faire. Et je dois dire, vous savez, que je suis un fervent partisan en ce moment. Les gens me demandent régulièrement si cela va vraiment se produire. Et je suis en train d'en être le témoin virtuellement de l'intérieur en ce moment.

Nous passons suffisamment de temps à discuter avec le gouvernement et la défense pour voir cela se produire. Je suis donc totalement convaincu que c'est en train de se produire. Ce n'est tout simplement pas traduit. Les gens ne peuvent pas voir cela sous forme de contrats. Mais si vous y réfléchissez bien, je pense qu'il y a moins de six ou huit semaines, l'initiative Defense Drone a été annoncée et les soumissions d'arrangements avec les fournisseurs se terminent aujourd'hui. C'est une vitesse extraordinaire. Ils se sont engagés à publier la liste début septembre et à faire en sorte que les deux premiers appels d'offres soient retirés immédiatement après.

Il y a donc beaucoup de facteurs qui peuvent avoir un impact sur le calendrier, mais en fin de compte, le point clé est que si nous essayons de mesurer d'un trimestre à l'autre, il devient très difficile de le déterminer de si près. Mais si nous regardons ce qui se passe réellement, les signaux de demande sont extrêmement forts et les mécanismes d'approvisionnement évoluent avec eux. Je suis donc extrêmement convaincu que nous allons continuer à enregistrer une forte croissance des revenus dans les secteurs de la défense et que cela se poursuivra. Il ne fait aucun doute que le gouvernement est actuellement en train de se tourner vers la défense et la sécurité nationale et, fondamentalement, vers le développement industriel.

Mais en fin de compte, ce dont nous parlons en ce moment, c'est de plus de timing. Je pense qu'il est plus important à l'heure actuelle de voir ce qui est fait pour se préparer et de s'engager activement pour être en première ligne lorsque ces commandes sont transmises. Mais les analystes étudient cette question en profondeur, et je prendrais le temps de m'assurer que, en tant qu'investisseur, vous restez au courant des rapports d'analystes qui seront publiés.

INCONNU, analyste

Merci. Merci. Les deux. Pour répondre un peu plus à cette question sur la chaîne d'approvisionnement, Glenn, nous n'avons donc pas enregistré de chiffre d'affaires au premier et au deuxième trimestre. Quelles sont les mesures prises pour diversifier spécifiquement la chaîne d'approvisionnement ? Si nous ne sommes pas en mesure de traiter une commande plus petite, comment pourrait-on nous faire confiance pour faire quoi que ce soit de plus ?

Glen Lynch — Directeur général

Donc, au total, si je me souviens bien, Abby, c'était une commande d'environ 10 millions de dollars qui s'est étalée sur cette période. Je dirais donc que c'est une bonne question. Beaucoup de travail est fait non seulement par Volatus, mais aussi par le ministère de la Défense nationale, ainsi que par l'industrie dans son ensemble pour résoudre ces problèmes au Canada et dans les pays alliés. Il y a donc des investissements de la part de la BDC. Nous avons rencontré BDC dans nos bureaux plus tôt — je suppose que c'était à la fin de la semaine dernière, il y a une semaine — et ils ont commencé à nous identifier de nouvelles entreprises qui développent cette capacité.

L'autre point que nous avons clairement indiqué, c'est où se trouvent les fournitures essentielles. Et franchement, nous pouvons les résumer pour l'instant à deux éléments. Quand on parle de petits drones, il s'agit de batteries et de moteurs. Ce sont les deux facteurs qui ont causé le plus gros problème, car leur construction coûte plus cher au pays. Franchement, il y avait une dépendance vis-à-vis de l'Asie du Sud-Est pour ces composants. Ces choses sont en train de se produire en ce moment.

Je pense que la question la plus claire que je puisse donner, c'est qu'à Farnborough, il y a deux semaines, nous avons annoncé un partenariat avec l'Université Concordia dans le cadre du programme VOLTAGE, dans le cadre duquel l'entreprise aborde non seulement l'alimentation des batteries, les problèmes énergétiques en général, mais également les exigences du Canada en particulier, y compris les considérations environnementales. Nous participons donc activement au développement de la chaîne d'approvisionnement, car nous y voyons un élément essentiel de notre avenir.

En attendant, il s'agit de nous diversifier, de nous rendre plus visibles et de nouer des liens plus étroits avec les fournisseurs existants. Et je pense que ceux qui nous suivent sur les réseaux sociaux peuvent constater que nous passons beaucoup de temps sur le terrain à rencontrer nos clients. Ce que nous ne faisons pas autant de publicité, c'est que nous rendons également visite à nos partenaires.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Super, merci. L'heure est presque arrivée, ce sera donc notre dernière question d'appel. L'article d'aujourd'hui sur les capacités de frappe de haute précision du Canada implique que d'ici deux ans, le Canada devrait être en mesure de disposer de capacités de fabrication souveraines. Quelle est la participation de Volatus à cette opportunité ?

Glen Lynch — Directeur général

Il s'agit donc d'une toute nouvelle opportunité. En fait, la séance d'information du gouvernement canadien a eu lieu littéralement au cours des deux ou trois dernières semaines. Je ne m'en souviens pas exactement. Nous avions une équipe dessus. Je n'ai pas participé directement à cette séance d'information, mais quelques membres de notre équipe y ont participé. Cela implique certainement des partenariats, car Volatus—Volatus possède des systèmes de guidage. Maintenant, par exemple, notre vCortex AI, si vous considérez la combinaison de notre système de suivi des chercheurs avec notre module de navigation sécurisé, elle constitue la base d'un système de guidage.

Mais la réalité est que nous avons besoin d'activités partenaires. Et il y a des entreprises canadiennes — il y a des entreprises canadiennes souveraines qui se spécialisent dans les systèmes de propulsion et l'énergie requise, essentiellement les dispositifs cinétiques, la partie ogive des drones. Nous sommes en plein milieu de tout ça. Les systèmes de guidage, les véhicules aériens, sont donc les éléments auxquels nous apportons notre contribution. Et Volatus travaille activement sur des partenariats pour nous permettre de réunir ces technologies.

Nous n'avons pas l'intention de construire de l'énergie. Nous n'avons pas l'intention de construire des moteurs-fusées, par exemple. Ces partenariats ont le potentiel d'exister déjà au Canada. Je pense donc que vous les verrez se développer rapidement. L'un des points clés de cette attaque profonde est que, dans un premier temps, pour atteindre les objectifs du gouvernement, il est question de mettre en place des capacités d'ici juin 27. Cela va donc se produire assez rapidement. Cela ne se produira pas uniquement avec la capacité souveraine, car il n'y a pas assez de temps pour la développer.

Cela se fera par le biais de certains des partenariats stratégiques sur lesquels nous travaillons avec des partenaires extérieurs au Canada, mais sera finalement développé davantage au Canada en tant que capacité souveraine à partir de ce moment, dans le cadre de la phase deux.

Christina Davis, vice-présidente des affaires générales et de la stratégie (modératrice)

Merci, Glenn. Nous sommes donc ravis que tout le monde ait pu se joindre à nous aujourd'hui pour notre appel de résultats. Pour rappel, l'enregistrement de la présentation sera disponible sur notre site destiné aux investisseurs dans les 24 heures à l'adresse investor.volatusaerospace.com. Si vous avez d'autres questions, des questions auxquelles nous n'avons pas pu répondre aujourd'hui, veuillez nous contacter à l'adresse investorrelations@volatusaerospace.com. Nous vous remercions pour le temps que vous nous avez accordé. Merci pour vos questions et passez une bonne journée.

Avertissement : Cette transcription est fournie à titre informatif uniquement. Bien que nous nous efforcions d'assurer l'exactitude, cette transcription automatique peut contenir des erreurs ou des omissions. Pour les déclarations officielles de la société et les informations financières, veuillez vous référer aux documents déposés par la société auprès de la SEC et aux communiqués de presse officiels. Les déclarations des entreprises participantes et des analystes reflètent leurs points de vue à la date de cet appel et sont susceptibles d'être modifiées sans préavis.