Transcription : Conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre de 2027 de CAE

CAE (TSX : CAE) a tenu sa conférence téléphonique sur les résultats du premier trimestre jeudi. Vous trouverez ci-dessous la transcription complète de l'appel.

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Accédez à l'appel complet à l'adresse https://meetings.400.lumiconnect.com/r/participant/live-meeting/400542151349

Résumé

CAE Inc. a enregistré un excellent début d'exercice 2027 avec une hausse de 6,8 % de ses revenus consolidés, qui ont atteint 1,2 milliard de dollars, malgré une baisse de 7,5 % du bénéfice d'exploitation sectoriel ajusté, qui s'est établi à 156,6 millions de dollars.

L'entreprise progresse bien dans la mise en œuvre de son plan de transformation visant à améliorer l'efficacité opérationnelle, avec un objectif de réduction des coûts de 125 à 150 millions de dollars d'ici l'exercice 2030.

Le segment civil a été confronté à des défis, en particulier au Moyen-Orient, mais maintient une forte fidélisation de la clientèle et prévoit de rationaliser son réseau de formation en retirant les simulateurs et en fermant des centres de formation.

Le segment Défense a enregistré une croissance de ses revenus et une augmentation de ses marges, bénéficiant d'un solide portefeuille d'opportunités et de partenariats stratégiques avec de grands OEM tels que Leonardo et Saab.

CAE maintient ses perspectives pour l'exercice 2027 et ses objectifs pour l'exercice 2030, en mettant l'accent sur la croissance à long terme grâce à une allocation de capital disciplinée et à une performance opérationnelle améliorée.

Transcription complète

OPÉRATEUR (Opérateur)

Bonjour, mesdames et messieurs. Bienvenue aux résultats financiers et à la conférence téléphonique de CAE pour le premier trimestre et l'exercice 2027. Pour rappel, tous les participants sont en mode écoute uniquement et la conférence est en cours d'enregistrement. Après la présentation, les analystes auront l'occasion de poser des questions. Pour rejoindre la file de questions, vous pouvez appuyer sur une étoile puis sur une étoile sur le clavier de votre téléphone. Si vous avez besoin d'aide pendant la conférence téléphonique, vous pouvez le signaler à un opérateur en appuyant sur zéro.

Je voudrais maintenant donner la parole à M. Andrew Arnovitz. Allez-y, s'il vous plaît.

Andrew Arnovitz, Relations avec les investisseurs

Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous aujourd'hui. Les remarques d'aujourd'hui, y compris les perspectives de la direction et les réponses aux questions, contiennent des déclarations prospectives qui représentent nos attentes à la date d'aujourd'hui, le 13 août 2026, et sont donc susceptibles de changer. Ces déclarations sont basées sur des hypothèses qui peuvent ne pas se concrétiser et sont soumises à des risques et à des incertitudes. Les résultats réels peuvent différer sensiblement, et les auditeurs sont priés de ne pas se fier indûment à ces déclarations prospectives.

Une description des risques, des facteurs et des hypothèses susceptibles d'affecter les résultats futurs figure dans le rapport de gestion annuel et le rapport de gestion de CAE pour le trimestre clos le 30 juin 2026, ainsi que dans le communiqué de presse de CAE daté du 21 mai 2026, divulguant les objectifs du plan de transformation pour l'exercice 2030, qui sont tous disponibles sur notre site Web et dans nos documents déposés auprès des Autorités canadiennes en valeurs mobilières sur SEDAR+ et de la Securities and Exchange Commission des États-Unis sur EDGAR.

Ce matin, CAE m'a appelé Kaylin Romanescu, présidente exécutive ; Matthew Bromberg, président et chef de la direction de la société ; et Ryan McLeod, notre directeur financier. Après les remarques formelles, nous lancerons l'appel aux questions des analystes financiers. Permettez-moi maintenant de passer l'appel à Kaylin.

Kaylin Romanescu, présidente exécutive

Bonjour à tous. Avant que Matt et Ryan ne nous présentent les résultats du premier trimestre et ne discutent des progrès réalisés par rapport au plan de transformation, j'aimerais partager brièvement quelques observations. Le plan de transformation de CAE se poursuit au même rythme que nous l'avons annoncé avec les résultats de fin d'année. Les travaux sont centrés sur l'affinement de notre portefeuille, le renforcement de la discipline en matière de capital et l'amélioration de la performance opérationnelle et financière, avec plusieurs objectifs clairs : accroître la résilience à long terme, améliorer l'exécution par rapport au plan et favoriser une génération de trésorerie, une rentabilité et des rendements durables.

Nous voulions commencer tout de suite le gros du travail requis par le plan de transformation, c'est pourquoi nous avons choisi de ne pas attendre une journée réservée aux investisseurs pour le lancer. Le Conseil reçoit régulièrement des mises à jour sur le plan, et nous sommes encouragés par les progrès réalisés dans ses multiples domaines de travail. Fondamentalement, je crois que les perspectives de croissance à long terme de CAE restent solides. Nos activités civiles continuent de bénéficier de la croissance durable à long terme de la demande dans le secteur de l'aviation, car l'expansion du transport aérien et l'augmentation des livraisons d'avions continueront de nécessiter davantage de services de formation et de produits de simulation de CAE.

Dans le secteur de la défense, CAE bénéficie d'une hausse générationnelle des dépenses de défense dans le monde entier, en particulier dans les pays de l'OTAN, y compris, bien sûr, ici au Canada. Dans l'écosystème de défense en pleine expansion, nous continuons de constater que l'héritage, la stratégie, la technologie et le large éventail de capacités de CAE suscitent un intérêt croissant de la part des gouvernements et des OEM mondiaux, ce qui se traduit par un éventail d'opportunités élargi. Dans l'ensemble, CAE occupe de solides positions sur deux marchés en croissance séculaire et affiche des perspectives à long terme attrayantes soutenues par les avantages particuliers du plan de transformation : amélioration de la génération de flux de trésorerie disponibles, meilleurs rendements du capital investi et opportunités importantes d'investir de manière rentable dans l'ensemble de l'entreprise et d'offrir de meilleurs rendements aux actionnaires. Pour soutenir la mise en œuvre de la stratégie à long terme de l'entreprise, nous mettons en œuvre un cadre de rémunération révisé des dirigeants qui garantit que les incitations sont alignées sur les objectifs de transformation, les aspirations de croissance et les résultats les plus importants pour les actionnaires. Notre programme d'intéressement à court terme est désormais axé sur les flux de trésorerie disponibles et la marge opérationnelle sectorielle ajustée.

Notre programme d'incitation à long terme sera centré sur le rendement ajusté du capital investi et le bénéfice ajusté par action afin de mettre l'accent sur l'efficacité, la croissance de la rentabilité et la création de valeur à long terme. En outre, comme indiqué dans la circulaire de sollicitation de procurations, j'ai annoncé mon intention de passer au poste de président non exécutif du conseil d'administration à compter du 1er janvier 2027. Cela reflète la confiance que nous accordons à Matt et au reste de l'équipe de direction et leur capacité à mener le prochain chapitre de la croissance et de la création de valeur de CAE, ainsi que les progrès importants réalisés par l'entreprise dans l'élaboration et la mise en œuvre du plan de transformation et de la stratégie à long terme. J'ai hâte de continuer à soutenir Matt et l'équipe de direction dans cette évolution tout en restant impliqué dans les discussions avec les principaux groupes de parties prenantes impliquant des partenaires gouvernementaux, des clients et des actionnaires. Matt, la parole est à toi.

Matthew Bromberg, président et directeur général

Merci, Kaylin, et bonjour à tous. Dans l'ensemble, le premier trimestre a été un bon début d'année, avec de bons progrès dans l'ensemble du plan de transformation, une amélioration continue de notre segment Défense et des performances civiles conformes aux attentes. À seulement un trimestre de l'année, nous sommes très satisfaits de nos premiers progrès, de l'ensemble de l'année, et de la manière dont le plan de transformation renforcera CAE par secteur. La Défense a enregistré un solide trimestre de croissance de son chiffre d'affaires et d'une augmentation de la marge d'exploitation du segment ajusté, tout en élargissant notre portefeuille d'opportunités de formation et de répétition de missions à long terme.

Les performances civiles ont légèrement diminué d'une année sur l'autre, mais l'équipe fait un excellent travail en gérant un contexte macroéconomique difficile tout en rationalisant le réseau. Ce matin, je ferai le point sur les progrès que nous réalisons par rapport à notre plan de transformation et sur les principaux développements commerciaux dans les domaines du secteur civil et de la défense. Comme je l'ai déjà dit, l'exercice 2027 est à la fois une année d'exécution et une année de réinitialisation. Le plan de transformation était axé sur l'amélioration de notre structure de coûts interne et il est nécessaire de se concentrer sur l'amélioration de nos performances, la rationalisation de notre portefeuille et les domaines dans lesquels nous pouvons nous différencier et gagner.

Cela renforcera notre discipline en matière de capital en redimensionnant notre réseau de formation et notre présence et nous permettra de réaliser des investissements clés dans les systèmes internes de notre usine et dans l'ERP, qui sont nécessaires pour améliorer les performances opérationnelles. Ce faisant, nous orientons notre culture vers une culture centrée sur les opérations, l'amélioration continue, l'investissement discipliné et la génération de solides flux de trésorerie. Cela permettra à CAE de se développer correctement pour les années à venir. Le plan de transformation progresse bien.

Les projets progressent comme prévu et nous verrons les rendements commencer à arriver à échéance au cours de l'exercice 2028 et au-delà. Nous nous engageons à réaliser les 125 à 150 millions de dollars de réduction des coûts structurels d'ici l'exercice 2030. En termes d'économies de 150 millions de dollars, environ 50 % de nos économies proviendront de l'amélioration de la productivité du travail grâce à l'optimisation de notre modèle organisationnel et opérationnel, à l'externalisation des processus secondaires, à l'automatisation, à l'amélioration des systèmes et des outils et à la consolidation de notre présence mondiale.

Environ 30 % des économies proviendront de la réduction de la superficie en pieds carrés, y compris les actions du portefeuille. Nous prévoyons une diminution de près de 1,7 million de pieds carrés en pieds carrés, soit une baisse d'environ 17 % par rapport à la fin de l'exercice 2025. Enfin, environ 20 % proviendront des premiers efforts visant à apporter des améliorations opérationnelles, y compris notre projet d'usine numérique, qui favorisera la fabrication allégée afin de réduire les déchets, d'améliorer la qualité et de rationaliser et d'automatiser les processus.

Notre environnement ERP en est un autre exemple. Nous passons de cinq systèmes ERP à deux, ce qui réduira notre dette technique et réduira les dépenses. Au fur et à mesure de l'avancement de ces axes de travail, nous continuerons de fournir des mises à jour sur les progrès réalisés par rapport aux plans. Permettez-moi de vous informer sur certains des projets clés et sur notre situation actuelle, tout d'abord en ce qui concerne l'orientation de notre portefeuille. Il consiste en un examen stratégique de trois entreprises. La plus importante des trois, Flightscape, qui représente environ 5 % de notre chiffre d'affaires, est une entreprise de grande qualité dotée d'une plateforme de classe mondiale.

Le processus d'évaluation est bien avancé et suscite un vif intérêt de la part des acheteurs. Nous sommes convaincus que le processus d'examen stratégique se traduira par un résultat positif à la fois pour Flightscape et pour CAE, et nous vous tiendrons au courant en temps opportun. Les autres examens progressent également bien. Dans notre réseau de formation civile, la rationalisation des capacités progresse également bien. Nous restons déterminés à retirer les 25 simulateurs commerciaux. Nous avons désormais plus de visibilité et de confiance quant aux avantages de ce projet.

De nombreuses questions ont été posées concernant la fidélisation de la clientèle et, comme je l'ai déjà dit, la priorité est de préserver l'intimité avec nos clients. Sur la base des discussions avec les clients menées à ce jour, nous prévoyons de conserver la quasi-totalité de nos contrats clients lors de leur transfert vers d'autres installations de CAE. À ce jour, l'attrition de la clientèle représentera moins de 1 % de notre chiffre d'affaires civil. Cela témoigne de nos équipes en contact direct avec les clients. Non seulement nous conserverons la majorité de nos contrats en retirant les 25 simulateurs commerciaux, mais nous serons également en mesure de fermer entre quatre et six de nos centres de formation civile et de supprimer les coûts d'infrastructure de soutien associés à ces installations.

Au total, nous prévoyons que ce volet de travail entraînera la suppression d'environ 500 000 pieds carrés, soit environ 10 % de la capacité de notre réseau civil. Cela permettra non seulement d'améliorer le taux d'utilisation de notre réseau, mais également d'améliorer nos marges civiles, et ces économies sont incluses dans notre objectif de 150 millions de dollars. À l'avenir, nous ferons preuve de plus de discipline en ce qui concerne la capacité supplémentaire et veillerons à prendre en compte les options régionales avant d'ajouter des pieds carrés et des appareils.

Dans l'ensemble, je suis toujours très satisfait des progrès que nous réalisons dans tous les principaux axes de transformation. Bien qu'il reste encore beaucoup à faire, les mesures que nous prenons modifient, en temps réel, le mode de fonctionnement de CAE, la façon dont nous allouons le capital et la manière dont nous nous positionnons pour créer une valeur durable à long terme pour les actionnaires. Nous continuons de placer la barre plus haut en ce qui concerne les décisions d'allocation de capital, les propositions commerciales et les évaluations d'investissement, en veillant à établir la discipline sous-jacente requise pour accélérer la croissance et garantir des rendements plus élevés et des flux de trésorerie disponibles plus élevés au fil du temps.

Outre les avancées que nous réalisons dans le cadre de notre transformation, je suis de plus en plus optimiste quant à l'évolution des opportunités de croissance que nous développons à mesure que nous transformons le mode de fonctionnement de l'entreprise. Nous restons concentrés sur la stimulation de la croissance sur nos marchés finaux. Passons maintenant en revue certains des principaux développements commerciaux du trimestre. Nous avons récemment participé au salon aéronautique de Farnborough, où nous avons eu des engagements significatifs avec des clients, des partenaires, des gouvernements et des fournisseurs.

Ce spectacle était révélateur des fortes perspectives de demande sur nos marchés civils et de la défense. Du côté civil, Boeing et Airbus ont publié leurs perspectives commerciales sur 20 ans, qui prévoyaient une croissance du trafic aérien d'environ 4 % par an et la livraison de plus de 40 000 nouveaux avions et un quasi-doublement de la flotte mondiale de services installés. Ces tendances séculaires à long terme favorisent la stabilité, la visibilité et la confiance quant aux perspectives à long terme de la demande de pilotes qualifiés et, par extension, aux produits et services de formation et de simulation de CAE pour de très nombreuses années à venir.

À titre d'exemple de la capacité de CAE à se positionner pour croître sur les marchés de l'aviation commerciale et aux côtés de partenaires qui connaissent une expansion significative, citons notre accord de formation de 15 ans avec WestJet, qui a été finalisé au cours du trimestre. Avec près de 200 appareils en service et un carnet de commandes de plus de 100 appareils à livrer dans les années 2030, WestJet est bien placée pour poursuivre la croissance de sa capacité et de son réseau dans l'Ouest canadien et au-delà.

L'Alberta Training Center of Excellence for Aviation and Aerospace, dont l'ouverture est prévue pour 2028, abritera huit simulateurs de vol complets pouvant être agrandis, ce qui signifie que les aspirants pilotes et professionnels de l'aviation n'auront plus besoin de quitter la province pour suivre une formation aéronautique avancée. L'accord élargit considérablement notre relation avec WestJet et avec l'Alberta, qui prend de plus en plus d'importance alors que nous réfléchissons aux futures opportunités stratégiques au Canada.

En outre, nous avons annoncé un contrat pluriannuel avec Turkish Airlines pour la fourniture de cinq simulateurs de vol complets et de deux appareils d'entraînement au pilotage, avec des options pour deux simulateurs de vol supplémentaires. La Turquie est l'un des marchés de croissance de l'aviation les plus attractifs d'Europe, avec une capacité qui a augmenté à un taux de croissance composé élevé à un chiffre au cours des 15 dernières années. Elle est dominée par un volume de passagers internationaux en pleine expansion et par un carnet croissant de livraisons d'avions.

Turkish Airlines est la plus grande compagnie aérienne de Turquie et devrait poursuivre sa croissance de manière significative. La compagnie aérienne vise une flotte de plus de 800 avions dans les années 2030, contre plus de 500 aujourd'hui, et notre accord s'appuie sur un partenariat de longue date de plus de 20 ans et soutient les plans d'expansion de la flotte et du réseau de Turkish Airlines à travers les flottes Airbus et Boeing. En ce qui concerne la défense, nous avons connu plusieurs mois d'activité de développement commercial très chargés et avons fait un certain nombre d'annonces importantes qui élargissent notre portefeuille d'opportunités à long terme et nous permettent de saisir les opportunités de croissance au Canada, de nous développer à l'international au sein de l'OTAN et d'autres partenaires, et de développer de manière significative notre marché cible en consolidant notre position dans des domaines importants en pleine croissance tels que les activités navales et maritimes. Ici, au Canada, on assiste à une nette évolution vers le renforcement des capacités souveraines, l'amélioration de la collaboration avec l'industrie et la promotion de l'innovation pour renforcer l'état de préparation à la défense. La stratégie de défense du Canada, en ce qui concerne la stratégie industrielle de défense, progresse rapidement et le pays prévoit de dépenser environ 500 milliards de dollars en investissements dans la défense au cours de la prochaine décennie.

Nous pensons que les priorités du pays en matière de modernisation de la défense représentent une opportunité sur plusieurs décennies pour CAE, car nos capacités et nos priorités s'alignent directement sur la stratégie industrielle de défense et l'orientation des dépenses. Nous continuons de travailler en étroite collaboration avec le gouvernement du Canada pour développer et créer de nouveaux programmes de franchise canadiens. Nous pensons que nous pouvons utiliser avec succès notre héritage canadien et notre expertise en matière de formation, de préparation aux missions et d'opérations pour soutenir et approfondir les relations avec les OEM et les fournisseurs de plateformes, qui intègrent un environnement synthétique et une simulation permettant de réaliser des missions dès les premières étapes de l'approvisionnement des OEM et tout au long du cycle de vie du programme. Au fil du temps, cela permettra à CAE d'étendre ses activités au Canada mais également dans le monde entier avec des partenaires internationaux clés, dont l'OTAN, en particulier les pays de l'OTAN où les dépenses de défense européennes atteindront environ 800 milliards d'euros par an d'ici 2030. Je suis extrêmement satisfait des progrès que nous avons réalisés sur ce front depuis le début de l'année financière. Je suis ravi de partager certains des développements importants qui se sont produits pour notre entreprise.

Il s'agit notamment du partenariat M346 avec Leonardo, du partenariat avec Saab sur GlobalEye et Gripen, et du partenariat avec TKMS sur le programme de sous-marins de patrouille canadiens et des opportunités maritimes plus larges. Dans l'ensemble, à long terme, ces opportunités permettent une expansion internationale et sectorielle, la mise en place de nouveaux programmes de franchise pour CAE et représentent une valeur potentielle de plus de 5 milliards de dollars en portefeuille. Il s'agit d'un sous-ensemble de notre portefeuille de défense global.

À titre de référence, notre pipeline de défense représente l'ensemble des opportunités de défense et des futures prises de commandes ajustées potentielles que nous recherchons activement auprès de nos clients, de nos programmes et de nos zones géographiques. Pour être clair, ce pipeline comprend les premières propositions, la qualification et les soumissions anticipées, et il reste du temps pour évoluer pour les offres et le contrat final. Les taux de conversion et le calendrier peuvent varier en fonction de l'opportunité spécifique et du pays concerné, mais l'ensemble de notre portefeuille de défense augmente de manière significative et, comme notre carnet de commandes ajusté pour la défense actuel s'élève à 10,7 milliards de dollars, ce nouveau pipeline représente une opportunité importante de le développer davantage dans les années à venir. Et stratégiquement, ces nouvelles plateformes constituent de nouvelles franchises et de nouveaux domaines dans de nouveaux pays qui peuvent s'étendre sur des décennies pour CAE. Permettez-moi d'entrer un peu plus dans les détails. Tout d'abord, nous avons annoncé l'extension de notre collaboration avec Leonardo autour de l'écosystème de formation M346 Block 20 de nouvelle génération. Le M346 est l'une des plateformes d'entraînement des chasseurs à réaction les plus avancées au monde. Bien que le calendrier des opportunités futures pour cette plateforme puisse dépendre de différentes décisions prises par des clients tels que le Canada, cet accord devrait ouvrir des opportunités importantes au cours des prochaines années, car il élargit encore notre rôle dans la formation des pilotes militaires et renforce la position de CAE en tant que partenaire de confiance en matière de formation et de simulation pour les principaux fabricants d'équipements de défense. Cela inclut le développement d'architectures de formation pour préparer les pilotes à des environnements opérationnels de plus en plus connectés, pilotés par les données et autonomes, y compris ceux associés aux opérations aériennes de 5e et 6e générations. Ce partenariat s'appuie sur les succès avérés de l'École internationale de formation au pilotage de Sardaigne, en Italie, une joint-venture entre Leonardo et l'armée de l'air italienne qui réunit des capacités de vol en direct, de simulation avancée et de répétition de missions, et étend le champ de la collaboration aux futures capacités de formation intégrées dans le cadre de campagnes mondiales. Nous avons également renforcé et consolidé notre partenariat avec Saab en annonçant un accord d'équipe pour soutenir le programme aéroporté d'alerte et de contrôle aéroporté du Canada basé sur la plateforme GlobalEye de Saab et un protocole d'accord pour collaborer à la formation avancée, à la simulation et au soutien de mission pour le chasseur Gripen. L'accord GlobalEye s'appuie sur notre accord de coopération mondial établi en novembre 2025, qui fait de CAE le partenaire privilégié de Saab pour les solutions de formation et de simulation sur ses plateformes aéroportées d'alerte précoce et de contrôle, et il s'agit d'un partenariat mondial.

Outre le programme canadien, CAE entrevoit un important portefeuille international d'opportunités pour GlobalEye, avec de nombreux pays et zones géographiques intéressés par le programme, qui se chevauchent dans les domaines où Saab et CAE possèdent des capacités et une expertise. En matière de simulation, de vol et de répétition de mission pour le Gripen, qui vise une production annuelle de 25 à 30 avions, un niveau qui doublera presque certainement la capacité actuelle, notre accord permet à CAE de soutenir les capacités potentielles futures des chasseurs, y compris la formation, le soutien aux missions et le maintien en puissance, au Canada et sur d'autres marchés internationaux.

Un autre exemple dont je suis particulièrement fier est notre activité de partenariat avec TKMS pour soutenir le plus grand programme d'approvisionnement en matière de défense de l'histoire du Canada, le Programme de sous-marins de patrouille canadiens, ou CPSP. Ce programme devrait atteindre environ 100 milliards de dollars au cours de son cycle de vie, et le Canada a annoncé que TKMS et son sous-marin 212CD avaient été sélectionnés comme fournisseur privilégié dans le cadre de ce programme. CAE est bien placée pour fournir de la formation, des opérations, des systèmes de simulation avancés, une formation numérique et physique, la gestion des infrastructures et des installations, y compris un soutien au maintien en puissance à long terme.

Au-delà du programme national de sous-marins canadiens, notre partenariat avec TKMS permet également à CAE de soutenir les clients du secteur naval international en leur proposant des solutions avancées d'entraînement naval, de simulation et de préparation aux missions pour les programmes de sous-marins et de navires de surface de TKMS dans le monde entier. Cela élargit encore notre portefeuille, consolide notre position dans le domaine naval et représente un ensemble d'opportunités potentielles à long terme qui dépasse les opportunités individuelles du Programme de sous-marins de patrouille canadiens.

Alors que nous nous tournons vers l'avenir et que nous ajoutons des domaines, nous sommes ravis de l'annonce récente d'un partenariat avec Shield AI pour soutenir le développement du CCA, ou avion de combat collaboratif. Des entreprises comme Shield AI et leur technologie de défense s'appuient sur la capacité de CAE à intégrer des capacités de formation, de simulation et de répétition de missions à leurs plateformes avancées. Nous sommes enthousiasmés par cette évolution et par les autres à venir. Dans l'ensemble, ces opportunités spécifiques et passionnantes représentent un sous-ensemble de notre portefeuille de produits de défense actuel, et nous pensons qu'elles correspondent directement aux compétences de base de CAE et soutiennent notre stratégie de croissance à long terme.

Comme vous pouvez le constater, de nombreuses annonces intéressantes dans le paysage civil et de la défense laissent entrevoir un avenir de croissance pour les années à venir. Sur ce, je vais donner la parole à Ryan pour discuter plus en profondeur des finances du premier trimestre de 2027 et de nos perspectives pour l'exercice 2027. Lorsque Ryan aura terminé son allocution, je ferai part de quelques réflexions finales.

Ryan McLeod, directeur financier

Merci, Matt. Et bonjour à tous. Comme Matt l'a noté, nos résultats du premier trimestre étaient conformes à nos attentes et à nos perspectives pour l'ensemble de l'année. L'exécution globale a été solide, la performance des flux de trésorerie disponibles a été solide et nos activités de transformation ont progressé comme prévu, conformément à nos perspectives pour l'exercice 2027 et aux objectifs pour l'exercice 2030 que nous avions définis en mai. Nous restons concentrés sur la mise en œuvre réussie de la transformation afin de remodeler l'activité et d'améliorer ses performances à long terme tout en renforçant la dynamique de croissance de nos activités principales.

Au premier trimestre, dans le cadre de notre plan de transformation, nous avons engagé 48 millions de dollars de dépenses, dont 12 millions de dollars de charges hors trésorerie. Cela porte les dépenses totales du programme de transformation à 133 millions de dollars, dont 71 millions de dollars hors trésorerie. L'ensemble du programme se déroule comme prévu et nous prévoyons toujours des coûts totaux de 200 à 250 millions de dollars, dont environ 100 millions de dollars de frais hors trésorerie. Depuis notre dernière mise à jour, nous avons avancé dans plusieurs de nos principaux axes de travail au premier trimestre, notamment en retirant un simulateur supplémentaire de notre réseau, portant le total à six.

Nous sommes sur la bonne voie pour réaliser notre plan de retrait de 13 à 15 simulateurs d'ici la fin de l'exercice 2027 et maintenons le cap sur le retrait d'environ 10 % de la flotte de simulateurs de vol commerciaux complets. Au total, la réalisation de ces actions permettra à CAE de fermer entre quatre et six de ses centres de formation. Nous prévoyons de fermer un centre de formation civile supplémentaire d'ici la fin de cette année civile, ce qui portera le total à deux. Comme Matt l'a indiqué, nous restons sur la bonne voie pour atteindre l'objectif de 125 à 150 millions de dollars d'économies liées à la transformation pour l'exercice 2030.

En ce qui concerne nos résultats du premier trimestre, les revenus consolidés de 1,2 milliard de dollars ont augmenté de 6,8 % d'une année sur l'autre. Le bénéfice d'exploitation sectoriel ajusté s'est élevé à 156,6 millions de dollars, en baisse de 7,5 % par rapport aux 169,3 millions de dollars enregistrés au premier trimestre de l'année dernière, et le BPA ajusté s'est établi à 0,26 dollar contre 0,26 dollar il y a un an. Notre bénéfice d'exploitation sectoriel ajusté reflète la solide performance de nos activités d'aviation d'affaires, de formation et de défense, contrebalancée par la hausse des coûts liés aux frais de crédit, la hausse des activités d'appel d'offres et de propositions dans nos activités de défense, la hausse des dépenses liées à des initiatives de transformation spécifiques et la baisse des contributions des programmes gouvernementaux de financement de la R&D.

Les flux de trésorerie disponibles ont été solides au premier trimestre. Nous avons généré 104 millions de dollars de flux de trésorerie disponibles au premier trimestre selon notre définition actualisée qui inclut tous les investissements en capital et incorporels, qu'ils soient destinés à la maintenance ou à la croissance, sans aucune exclusion. Cela se compare à un flux de trésorerie disponible négatif de 135 millions de dollars au premier trimestre de l'année dernière. L'amélioration de la génération et de la conversion des flux de trésorerie disponibles reflète certains avantages temporels et nos actions continues visant à améliorer la discipline, l'allocation et la performance du capital.

En outre, nous continuons à investir des liquidités dans notre programme de transformation et dans la croissance de nos activités. Nous avons terminé le trimestre avec une dette nette de 2,6 milliards de dollars et un ratio dette nette/EBITDA ajusté de 2,27x, conformément à notre objectif d'endettement à long terme. Au premier trimestre, nous avons racheté 1,1 million d'actions pour 39 millions de dollars dans le cadre de notre programme NCIB. Grâce à l'amélioration de notre performance en termes de trésorerie et d'effet de levier, nous avons accru la possibilité de déployer des liquidités vers des opportunités de croissance organique supplémentaires ou, en l'absence de celles-ci, de restituer des liquidités aux actionnaires.

Notre engagement en matière d'allocation de capital consiste à rester mesuré, discipliné et transparent tout en veillant à maximiser la valeur pour les actionnaires et à réaliser nos plans. En ce qui concerne les résultats du secteur civil, les revenus du premier trimestre ont augmenté de 5,6 % par rapport à l'année précédente pour atteindre 641,6 millions de dollars. Le bénéfice d'exploitation sectoriel ajusté a diminué de 13,7 % pour atteindre 106,1 millions de dollars, soit une marge de 16,5 %, en baisse par rapport à 20,2 % au premier trimestre de l'année dernière. La baisse du bénéfice d'exploitation du segment civil ajusté s'est produite comme prévu et est due à la hausse des frais de vente, généraux et administratifs, due en partie aux répercussions du conflit au Moyen-Orient.

Les coûts spécifiques comprenaient les frais liés au crédit sur les actifs financiers, la baisse de la contribution des ventes de simulateurs et la baisse de la rentabilité de nos coentreprises au Moyen-Orient. La baisse a été partiellement compensée par une contribution plus élevée des services de formation en aviation d'affaires. Le taux d'utilisation des centres de formation civile était de 72,2 %, contre 68,8 % l'année précédente, ce qui reflète l'amélioration de la formation dans le domaine de l'aviation commerciale et d'affaires. Pour rappel, nous avons mis à jour et standardisé la définition de l'utilisation sur l'ensemble de notre réseau.

Cela a entraîné une baisse d'environ 200 points de base du pourcentage de la période comparative. Sur le plan commercial, nous avons constaté une augmentation de l'utilisation en Inde, en Europe et dans les Amériques, partiellement compensée par une baisse des performances au Moyen-Orient. En matière de formation à l'aviation d'affaires, notamment, nous avons réussi à surmonter certains obstacles à nos activités au Moyen-Orient en transférant le volume vers d'autres zones de notre réseau et nous mettons en œuvre d'autres activités d'atténuation visant à limiter l'impact sur notre performance financière.

Dans le secteur civil, nous avons enregistré de nouvelles commandes d'une valeur de 838 millions de dollars au cours du trimestre, soit un ratio commandes-ventes de 1,31 fois, y compris la finalisation de la commande WestJet dont Matt a parlé. Dans le secteur de la Défense, le chiffre d'affaires a augmenté de 8,3 % par rapport à l'année précédente pour atteindre 531,8 millions de dollars et le bénéfice d'exploitation sectoriel ajusté a augmenté de 9,1 % pour atteindre 50,5 millions de dollars, soit une marge de 9,5 %. Cette performance a été stimulée par la hausse de la rentabilité et de l'activité liées à nos contrats aux États-Unis et au Canada, ainsi que par la réalisation de gains d'efficacité liés à la réalisation d'étapes clés du programme, partiellement contrebalancée par la hausse des frais de vente, généraux et administratifs liés à l'augmentation des activités d'appels d'offres et de propositions alors que nous recherchons des opportunités de croissance. Notre carnet de commandes ajusté pour la Défense s'élève à 10,7 milliards de dollars, avec un portefeuille d'opportunités mondiales nettement supérieur à notre carnet de commandes ajusté actuel. Comme nous l'avons indiqué lors de la présentation de nos perspectives pour l'exercice 2027, nous ne prévoyons pas une progression parfaitement linéaire de la performance trimestrielle. Le deuxième trimestre reflétera les impacts de la saisonnalité, notamment dans nos activités civiles. Dans l'ensemble, nous sommes encouragés par notre début d'exercice 2027 et nous restons concentrés sur la réalisation de nos plans pour l'année.

Le programme de transformation progresse comme prévu. Nos activités se portent bien par rapport à leurs plans, et nous n'avons apporté aucune modification aux perspectives pour l'exercice 2027 ou aux objectifs pour l'exercice 2030 que nous avons publiés en mai. Nous restons bien placés pour atteindre nos objectifs. Les travaux sont bien avancés en vue de positionner CAE sur la voie d'une plus forte croissance des bénéfices, de meilleurs niveaux de rentabilité, d'une conversion des flux de trésorerie disponibles plus élevée et de meilleurs rendements du capital investi. Sur ce, je vais retourner l'appel à Matt.

Matthew Bromberg, président et directeur général

Merci, Ryan. 2027 est une année de transformation et nous progressons rapidement. Nous nous appuyons sur la franchise emblématique de CAE et sur les solides relations avec les clients tout en simplifiant notre portefeuille autour de nos activités principales, en rationalisant la capacité de notre réseau afin d'améliorer l'utilisation et les marges, et en alignant une équipe mondiale sur la performance et la génération de flux de trésorerie. Au fur et à mesure que nous progressons, nous nous orientons vers la croissance dans nos domaines principaux et les opportunités futures au sein de l'écosystème des technologies de défense, qui est de plus en plus passionnant, y compris les perspectives dans les environnements synthétiques, l'autonomie et le multidomaine.

Nous restons attachés à nos perspectives pour l'exercice 2027 et à nos objectifs pour l'exercice 2030, qui consistent à réduire les coûts structurels de 125 millions de dollars à 150 millions de dollars tout en portant le bénéfice d'exploitation sectoriel ajusté de CAE à 950 millions de dollars à 1 milliard de dollars. Nous observons les premiers signes de croissance. Le centre de formation de l'Alberta est un exemple où nous investirons dans des régions en expansion et qui ont besoin de capacités. Nos partenariats avec Leonardo, Saab, TKMS, Airbus, Boeing, Bombardier, Embraer et Shield AI continuent d'attester de la force et de la valeur que CAE apporte à certaines des principales sociétés de plateformes du monde et à de nouvelles entreprises émergentes dans le domaine des technologies de défense.

Notre présence mondiale nous donne la possibilité d'investir de manière centralisée tout en nous développant localement pour répondre aux besoins de défense souveraine de plus de 40 pays. Au fur et à mesure de notre transformation, nous faisons évoluer notre culture, passant d'une culture axée principalement sur la croissance du chiffre d'affaires au détriment de notre bilan, de nos marges et de nos rendements à une équipe qui agit avec discipline et concentration et qui tire parti de tableaux de bord équilibrés pour répondre aux attentes des actionnaires. Nous avons la bonne stratégie et la bonne équipe, et nous sommes alignés autour d'un plan clair, motivé par des incitations mises à jour pour agir rapidement et avec détermination.

Nous avons de grandes activités et des marchés finaux attrayants, un riche héritage, des personnes exceptionnelles, des technologies différenciées et des relations de confiance avec nos clients. Alors que nous concrétisons nos engagements de transformation, la prochaine phase de CAE sera définie par l'accélération de notre croissance. Merci pour votre soutien continu, et nous sommes impatients de vous tenir au courant de nos progrès au cours du prochain trimestre. Cela dit, nous serons heureux de répondre à vos questions.

Andrew Arnovitz, Relations avec les investisseurs

Merci, Matt. L'opérateur va désormais ouvrir les lignes aux analystes financiers.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Nous allons maintenant commencer la session de questions-réponses. Pour rejoindre la file de questions, vous pouvez appuyer sur l'étoile puis sur la touche 1 du clavier de votre téléphone. Vous entendrez une tonalité confirmant votre demande. Si vous utilisez un haut-parleur, veuillez prendre votre appareil avant d'appuyer sur une touche. Pour retirer votre question, veuillez appuyer sur l'étoile puis sur la touche 2. Votre première question vient de Konark Gupta de la Banque Scotia. Allez-y, s'il vous plaît.

Konark Gupta, analyste à la Banque Scotia

Merci et bonjour à tous. Ma première question concerne les marges civiles. Je sais qu'ils ont répondu à vos attentes, mais pouvez-vous simplement expliquer certains des coûts transitoires survenus au cours du trimestre, en particulier les frais liés au crédit et les inefficacités liées à la transformation que vous avez constatées dans Civil, et dans quelle mesure ils seront durables au cours des prochains trimestres ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, bonjour, Konark. Permettez-moi de commencer, puis je cède la parole à Ryan. Dans le secteur civil, cela dépend vraiment des deux tiers de ce qui se passe au Moyen-Orient. Nous nous sommes donc dits heureux de pouvoir travailler avec un grand nombre de nos compagnies aériennes pour rediriger leur formation, afin de les placer dans d'autres installations. Mais il en va de même pour les coûts liés au déménagement de leurs centres de formation et parfois de leurs instructeurs vers d'autres installations. Ainsi, pendant que nous saisissons les recettes, les coûts sont légèrement plus élevés.

C'est temporaire. Et puis oui, le Moyen-Orient perturbe les prix du carburant dans le monde entier, ce qui affecte certains de nos clients. Les deux tiers de l'impact sont donc provoqués par le Moyen-Orient et nous l'atténuons, et nous le considérons comme temporaire. L'autre tiers est lié à l'augmentation des coûts et je vais maintenant donner quelques détails à Ryan.

Ryan McLeod, directeur financier

Oui, merci, Matt. En ce qui concerne les autres points, nous en avons parlé au début du trimestre. Dans le cadre de cette transformation, nous réalisons certains investissements discrets dans l'entreprise qui lui seront utiles à long terme et augmenteront ses marges au fil du temps. Nous avions également parlé de la réduction du financement public de notre programme de R&D. C'est donc vraiment l'autre tiers. Mais comme nous l'avons dit dans les remarques préparées, je suis très satisfait de la performance des affaires civiles.

L'aviation a connu une bonne croissance au cours du trimestre et les utilisations ont évolué dans la bonne direction. Dans l'ensemble, nous sommes donc très satisfaits.

Konark Gupta, analyste à la Banque Scotia

Encore une fois, merci pour la couleur. Je pense qu'il est bon de voir, avec Kaylin à la barre en tant que présidente exécutive, la mise en place d'une nouvelle structure de rémunération des dirigeants. Je suis particulièrement intéressé par le ROIC. Je pense que vous êtes passés du ROCE au ROIC maintenant. Y a-t-il des indicateurs que vous envisagez de suivre pour les prochaines années en termes de retour sur investissement et de savoir quel est le bon niveau de retour sur investissement pour CAE ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, Konark, alors je vais commencer. Nous n'avons donc pas fixé d'objectifs à ce sujet et faisons d'abord quelques commentaires. Cela a principalement été un facteur interne dans la façon dont nous considérons les investisseurs et les projets. Lorsque nous regardons la calculatrice, regardez

Ryan McLeod, directeur financier

Lors du calcul basé sur nos chiffres externes, vous ne verrez pas beaucoup de différence. C'est vraiment la façon dont nous mesurons et pilotons les projets en interne. Il était donc important d'avoir cet alignement et il est vraiment davantage axé sur la trésorerie, sur les retours de trésorerie. L'autre commentaire que je vais faire, c'est que nous allons nous diriger vers le chiffre le plus élevé. Nous approcherons les deux chiffres, mais ce sera vraiment le rythme du changement, car nous commencerons à voir les avantages du programme de transformation, dont vous pourrez constater les avantages en termes de retour sur investissement, Konark.

Kaylin Romanescu, présidente exécutive

C'est Kaylin ici, et merci pour ce commentaire. Écoutez, comme vous le savez, j'ai discuté avec de nombreux investisseurs et avec tous les analystes au début de ma nomination et c'est l'un des thèmes récurrents que nous avons entendus, à savoir l'importance accrue accordée au ROIC et à la façon dont nous nous comparons aux organisations les meilleures de leur catégorie ou meilleures que CAE, et cette dynamique de retour sur trésorerie que Ryan vient de mentionner en était un moteur important.

Nous cherchons donc en quelque sorte à améliorer, je dirais, la façon dont nous traitons ces programmes d'incitation à long terme, ces programmes LTIP, et vous savez, nous pensons que ce sont de bien meilleurs indicateurs qui entraîneront également de meilleurs comportements.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Votre prochaine question vient de Daryl Yang de Staple. Allez-y, s'il vous plaît.

Daryl Yang, analyste

Bonjour à tous. Je voulais poser une question sur le secteur de la défense, et l'oléoduc de 5 milliards de dollars est évidemment très impressionnant. Je me demande simplement si la combinaison entre la formation et le développement de produits à venir est, s'il y a un biais, et j'imagine comment nous devrions envisager le risque lié au développement de produits pour certaines de ces nouvelles opportunités de mégaprojets, et penser en particulier à des sujets tels que l'opportunité de créer des sous-marins canadiens avec PKM. Je ne pense juste pas que tu aies déjà travaillé avec ce partenaire. Alors, comment devons-nous envisager le risque lié au développement du produit ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Ouais. Bonjour Merci pour la question. Deux parties, en fait. La première est de savoir comment envisageons-nous le pipeline à l'avenir et quel est le mix ? Nous sommes donc satisfaits de ces partenariats. Si vous avez suivi, nous avons sélectionné un partenariat avec Leonardo M-346 et c'est la plateforme choisie par le Canada pour être sa prochaine plateforme de formation. Nous avons un partenariat avec Saab sur GlobalEye. C'est également la plateforme que le Canada et l'OTAN ont sélectionnée pour répondre à leurs besoins futurs.

Et puis, évidemment, le partenariat avec TKMS tire également parti d'une décision concernant le Canada pour cette plateforme. La particularité de ces arrangements, c'est que nous effectuerons le NRE une fois, nous le ferons avec l'OEM en collaboration, puis nous l'utiliserons pour développer des centres de formation. C'est très différent de la plupart des activités qui ont eu lieu au cours de la dernière décennie, où elles étaient menées au niveau souverain et où les coûts de développement étaient propres à chaque pays.

Il y aura de la configuration et de la personnalisation, mais ces programmes de l'OTAN auront de nombreux points communs et cela fait partie de la stratégie. Élaborez un programme d'ingénierie et de développement initial qui comporte des risques de développement inhérents, mais que nous sommes bien placés pour gérer, puis utilisez-le comme base, puis nous reproduisons les centres de formation là où ils sont nécessaires dans le monde entier. C'est pourquoi nous considérons le NRE comme acceptable. Ce pourcentage de l'ensemble du programme sera bien inférieur à celui des autres programmes par le passé.

Et puis si vous m'interrogez sur le mix, selon l'installation, il y aura plus de services, de services de formation, que de produits, car nous développerons ces centres de formation, puis les mettrons en place et les exploiterons.

Daryl Yang, analyste

J'ai compris. C'est une superbe couleur. Et puis une autre concernant l'allocation de capital. C'est en deux parties. Donc, le Flightscape, le commentaire que vous avez donné sur la bonne progression de l'examen stratégique — il semble que vous voyez des offres dont la valorisation est acceptable pour vous — mais le produit d'une transaction potentielle là-bas, serait-il quelque chose que vous pourriez immédiatement inverser et racheter sur le NCIB ? Ou le NCIB sera-t-il plus programmatique ou opportuniste ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, je suppose. Bill, merci pour cette question. Tout d'abord, le processus n'en est qu'à ses débuts. Nous avons constaté un vif intérêt de la part des acheteurs, ce qui nous rend enthousiastes à l'idée de notre situation. L'examen stratégique et ce processus sont en cours et nous informerons tout le monde des résultats au moment opportun dans le futur. En ce qui concerne les recettes, il est trop tôt pour prédire exactement ce qu'elles seront, mais nous pensons dans une large mesure que les recettes financeront au minimum la transformation, ce qui représente un excellent retour sur capital.

Tout ce que nous ferons pour financer la transformation augmentera immédiatement la valeur pour les actionnaires. Comme nous l'avons dit, notre rendement moyen est de deux à trois ans. Ensuite, nous prendrons d'autres décisions en matière d'allocation de capital selon la même approche disciplinée dont nous avons parlé.

Kaylin Romanescu, présidente exécutive

Oui, c'est Kaylin ici. Et comme vous le savez, comme nous l'avons déjà dit, des personnes ont posé des questions sur le rétablissement d'un dividende et ce genre de choses. Nous n'avons fait aucune annonce à ce sujet. Nous ne sommes pas—nous n'avons pris aucune décision à ce sujet. Mais évidemment, une fois que nous serons entrés dans une dynamique plus saine, le ratio de levier sera au niveau que nous avions annoncé, nous recevrons des recettes supplémentaires, nous évaluerons alors toutes ces décisions d'allocation de capital et chercherons à les déployer de la meilleure façon possible.

Mais comme le dit Matt, la transformation est la première priorité.

Daryl Yang, analyste

J'ai compris. C'est super. Je vais revenir dans la file d'attente, merci beaucoup.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Votre prochaine question vient de Cameron Dirksen de la Banque Nationale. Allez-y, s'il vous plaît. Merci.

Cameron Dirksen, analyste à la Banque Nationale

Bonjour Je suppose qu'il s'agit d'une question sur l'optimisation du réseau. C'est une très bonne chose de constater que l'usure des recettes résultant du transfert des contrats des clients sera très minime, donc c'est une bonne chose à voir. Je suppose que ma question concerne les prix. Je sais que c'est l'une des choses sur lesquelles vous vous êtes également concentré, à savoir peut-être améliorer la qualité des revenus grâce à certains contrats clients que vous avez conclus. Pouvez-vous nous informer, je suppose, des progrès que vous faites dans ce domaine ?

Et je pense à l'accueil réservé par les clients lors des prochains renouvellements de contrats, à l'idée de devoir peut-être payer un prix un peu plus élevé que ce qu'ils payaient auparavant.

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, écoutez, j'apprécie la question. Il est tôt, pour être honnête, et les compagnies aériennes sont des acheteurs avertis et les compagnies aériennes du monde entier sont aux prises avec les prix du carburant et les perturbations du trafic. Et ce sont là nos principaux partenaires. Nous allons donc travailler avec prudence. Mais en contrepartie, nous voulons obtenir la juste valeur économique pour nos produits et services dans le monde entier. L'approche a été disciplinée. Nous commençons par nos produits et services du marché secondaire, qui ne représentent qu'une petite partie de nos activités civiles, et nous mettons en place la discipline, le vocabulaire et les outils nécessaires pour fixer des prix efficaces.

Et nous commencerons à en voir les avantages potentiels à la fin de l'année. Nous passons ensuite à notre côté produit pour la même évaluation et amélioration, puis, évidemment, de là, à notre réseau de formation commerciale et commerciale. Il est donc encore trop tôt pour examiner la façon dont nous fixons les prix et comment nous commercialisons, afin de nous assurer d'obtenir la juste valeur économique. Nous avons conclu 6 700 contrats différents avec des compagnies aériennes de différentes durées, puis nous les commercialisons de manière transactionnelle avec bon nombre de nos pilotes d'affaires.

Il s'agit donc d'un paysage assez complexe, auquel s'ajoutent les coentreprises et les accords de prix qui sont déjà en place et qui doivent disparaître. Nous y travaillons donc avec diligence. Il s'agit d'un objectif stratégique clé et lorsque nous serons plus mûrs à ce sujet, nous serons en mesure d'exprimer ce que nous considérons comme un avantage. Mais nous y voyons une opportunité.

Cameron Dirksen, analyste à la Banque Nationale

OK, c'est super. Je vais m'en tenir à une question. J'apprécie le temps que j'ai passé.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Votre prochaine question vient de Sheila Karlu de Jefferies. Allez-y, s'il vous plaît.

Sheila Karlu, analyste chez Jefferies

Bonjour les gars et merci beaucoup pour le temps que vous m'avez accordé. Je voulais peut-être poser deux questions sur le plan civil dans la mesure du possible, uniquement sur les perspectives de recettes. Vous savez, un bon début d'année, mais les prévisions indiquent une stagnation ou une légère baisse. Vous savez, je suppose que malgré certains obstacles tels que le secteur des produits, le Moyen-Orient et, bien sûr, la transformation, je me demande comment envisageons-nous le reste de cette activité du point de vue du marché de l'aviation civile et d'affaires pour le reste de l'année ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, merci Sheila pour cette question. Si vous examinez le marché civil sur un trimestre ou un mois, il semble souvent désordonné. Il peut être difficile de comprendre ce qui se passe. Si nous prenons du recul, nous entrevoyons toujours une trajectoire de croissance à long terme de 4 %, ce qui constitue selon nous un marché très attractif, et nous sommes le leader du marché dans ce domaine. Comme vous le savez, nous avons commencé cette année avec une très faible prise de commandes l'année dernière. Le nombre de simulations de vol que nous avons commandées l'année dernière et qui seront livrées cette année est donc en baisse, sans parler de l'impact sur le Moyen-Orient qui n'était pas prévu il y a un an et nous sommes en train d'atténuer les effets, et maintenant nous entamons notre saison estivale. Nous faisons donc preuve de prudence en ce qui concerne les perspectives, compte tenu de toutes ces évolutions. Mais encore une fois, si vous vous éloignez de ce trimestre ou des deux prochains trimestres, les perspectives à long terme du secteur sont solides, elles sont incroyablement résilientes et nous sommes bien placés, grâce à nos ventes de produits et à notre réseau de formation, pour continuer à croître.

Sheila Karlu, analyste chez Jefferies

C'est très utile. Et je suppose que si je pouvais poser la question sur les marges à titre de suivi, la couleur a été très utile, car le Moyen-Orient représente les deux tiers de l'impact sur la réallocation. Mais je suppose que pensons-nous des prix avec vos clients civils ? Comment ça se passe ? Parce que les compagnies aériennes constatent d'importants avantages tarifaires. Y en a-t-il une partie, surtout si l'on tient compte de moins de 1 % d'attrition lorsque vous déplacez des simulateurs ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, je pense qu'en termes de... Sheila, il y a probablement deux réponses à ta question. Pour ce qui est de déplacer les clients et de les maintenir dans le cadre de la rationalisation du réseau, chaque fois que nous évaluerons la décision, cela nous sera progressivement bénéfique. C'est pourquoi nous procédons à un exercice de rationalisation. Ainsi, à chaque contrat, chaque client est approché avec une solution unique, mais nous devons nous assurer qu'elle est progressivement améliorée. Il s'agit d'améliorer la productivité et les marges.

C'est pourquoi nous procédons à cet exercice. Et ce sont des centaines de clients répartis sur les quatre à six sites et dans tous les centres de formation. L'objectif est donc de créer une marge supplémentaire tout en stimulant l'utilisation. Et je pense que l'autre partie de votre question reviendrait au commentaire précédent selon lequel nous abordons les prix avec diligence dans l'ensemble de notre portefeuille, en reconnaissant que les compagnies aériennes traversent une année difficile et que nous travaillons avec elles sur une base ponctuelle également.

Sheila Karlu, analyste chez Jefferies

Génial. Merci beaucoup.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Votre prochaine question vient de Tim James de la TD. Allez-y, s'il vous plaît.

Tim James, analyste chez Valeurs Mobilières TD

Merci beaucoup. Bonjour Je veux simplement revenir au Moyen-Orient et à l'impact que le conflit y a sur l'entreprise. De toute évidence, cela semble avoir créé des difficultés inattendues, ou du moins certaines difficultés qui pourraient se poursuivre au cours de l'exercice financier. Y a-t-il eu des avantages inattendus dans d'autres secteurs de l'entreprise qui ont contrebalancé cet impact sur le Moyen-Orient et qui vous ont permis de maintenir vos prévisions pour l'ensemble de l'année ? Ou est-ce que l'impact du conflit au Moyen-Orient n'est tout simplement pas assez important pour vous faire sortir de la fourchette de prévisions attendue ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, j'apprécie la question. Nous avions prévu un impact au Moyen-Orient pendant au moins six mois et nous le constatons. Il est difficile de prévoir exactement quand le problème du Moyen-Orient s'atténuera complètement et qu'il y aura ensuite un ralentissement de l'activité à mesure que les prix du carburant et d'autres facteurs se répercuteront dans le système. C'est une activité à cycle long. Nous assistons donc à une redirection de la formation vers d'autres parties du réseau. C'est l'un des avantages d'avoir un réseau mondial.

Dans un premier temps, nous pouvons aider nos clients n'importe où. Cela entraîne des coûts supplémentaires associés au mouvement. Mais nous avons mis en place des procédures d'atténuation et elles fonctionnent. Je ne vois donc pas de difficultés supplémentaires au cours de l'année. Je pense que nous devons faire preuve de prudence face à la saisonnalité des effets sur le Moyen-Orient, qui mettra encore un trimestre ou deux à s'atténuer. Mais nous ne voyons pas de risque supplémentaire au cours de l'année ; nous l'atténuons de manière appropriée.

Analyste inconnu

OK, super, merci. Et puis juste une question complémentaire. Je voudrais faire le lien avec une question précédente concernant votre arriéré et votre pipeline en matière de défense. Corrigez-moi si je me trompe, Matt, mais je pense que vous avez suggéré que l'entraînement est le véritable moteur de cet arriéré. Pouvez-vous nous donner un aperçu des marges à long terme et de la différence entre les produits, les activités et les équipements dans le domaine de la défense par rapport aux opportunités de formation ? Quelles sont, vous savez, les différences importantes entre le profil de marge de ces deux sources de revenus ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, c'est une bonne question. Donc, vous savez, une entreprise de défense saine fonctionnera, comme je l'ai déjà dit à de nombreuses reprises, avec cette marge de faible intensité. Et c'est là que nous conduisons. Si vous examinez les raisons pour lesquelles nous n'étions pas là, et que nous en avons parlé, nous avons conclu des contrats qui étaient des contrats de recrutement à faible marge et que nous ne poursuivons plus. Et nous allons avoir une belle combinaison de contrats de produits et de services à l'avenir. L'approche conservatrice supplémentaire consiste donc à essayer de tirer parti des coûts de développement, ce qui représente le risque pour toute entreprise de défense.

Les programmes de développement sont intrinsèquement risqués, car nous allons minimiser les coûts de développement supplémentaires et nous concentrer sur le développement d'une base de revenus de service importante à l'avenir. C'est donc le mix que [nous] examinons. C'est pourquoi je suis satisfait de la trajectoire contractuelle que nous avons. Et ces opportunités sont tout à fait conformes à notre plan à long terme. C'est donc une très bonne position et nous allons continuer à faire en sorte que ces choses se contractent.

Analyste inconnu

Super, merci.

OPÉRATEUR (Opérateur)

La prochaine question vient de Christine Luag de Morgan Stanley. Allez-y, s'il vous plaît.

Christine Luag, analyste chez Morgan Stanley

Bonjour à tous. Je voudrais m'attarder un peu sur Civil. Alors que vous traversez cette période de transition, je me demandais si vous pouviez fournir plus de détails concernant vos attentes en matière de fidélisation de la clientèle pendant cette transition. En ce qui concerne également vos clients, quels sont les principaux facteurs qui pourraient les inciter à changer ? Existe-t-il un nombre important d'alternatives auxquelles ils pourraient recourir et comment se déroulent ces premières conversations ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Écoutez, j'apprécie la question, merci. Comme je l'ai déjà mentionné, si nous réduisons 10 % de notre capacité, nous allons conserver plus de 99 % de nos contrats. L'attrition est inférieure à 1 %. Au niveau civil, nous sommes très satisfaits de cela. Mais il s'agit d'une discussion compagnie aérienne par compagnie portant sur l'endroit où elles opèrent, la capacité régionale dont nous disposons à proximité et les dispositions que nous prenons pour travailler avec elles. Il existe des alternatives. Aucun autre fournisseur ne possède un réseau aussi performant, aussi étendu et aussi professionnel que le nôtre.

Et nous allons en tirer parti pour nous assurer de fournir la bonne solution. Mais c'est un secteur concurrentiel et de petits acteurs proposent des formations ponctuelles. Nous faisons donc preuve de beaucoup de diligence dans la gestion de notre relation client. Cette intimité est la première tâche. Les conversations se déroulent donc bien. C'est pourquoi nous sommes en mesure de caractériser l'attrition comme étant inférieure à 1 % de notre base de revenus globale. Mais nous devons continuer à travailler pour gagner leur confiance au quotidien.

Christine Luag, analyste chez Morgan Stanley

Génial. Très utile. Et cette confiance de 99 % est-elle désormais soutenue par des accords à long terme signés avec ces clients ? Comment devons-nous envisager les risques qui y sont liés ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

La plupart de nos contrats avec nos clients sont une combinaison de coentreprises avec certaines compagnies aériennes, de contrats à terme, de contrats-cadres de service, etc., et de contrats à long terme. Cela varie donc de manière significative. C'est pourquoi, du point de vue de l'entreprise, notre travail consiste à maintenir et à gagner cette confiance au quotidien et à continuer à fournir les meilleurs simulateurs de vol complets dotés des meilleurs appareils techniques, des meilleurs instructeurs et des meilleurs didacticiels. Nous ne prenons donc jamais un contrat pour acquis.

Chaque jour, nous sommes là pour gagner et regagner la confiance de nos clients.

Christine Luag, analyste chez Morgan Stanley

Merci beaucoup.

OPÉRATEUR (Opérateur)

La prochaine question vient de Krista Friesen. C'est ABC. Allez-y, s'il vous plaît.

Krista Friesen, analyste

Salut. Merci d'avoir répondu à ma question. Juste un point sur le plan de la défense : vous avez parlé de la hausse des coûts des propositions d'offres au cours du trimestre. Je me demande simplement comment nous devrions y penser pour le reste de l'année 2027 et quand vous pensez que cela pourrait s'atténuer. Merci

Ryan McLeod, directeur financier

Ouais. Bonjour, Krista, c'est Ryan. Je pense donc que nous allons continuer à en voir une partie tout au long de l'année. Comme Matt l'a indiqué dans son allocution, il existe un très bon portefeuille d'opportunités et il s'agit d'un secteur de croissance clé pour l'entreprise. Nous nous attendons donc à ce que ces dépenses se poursuivent pendant la majeure partie du reste de l'année.

Krista Friesen, analyste

Merci Et peut-être que si vous pouviez simplement parler à, vous avez évidemment annoncé de nombreux partenariats du côté de la défense récemment. Y a-t-il de nombreux autres grands partenariats que vous visez à ce stade, ou êtes-vous plutôt satisfait de votre situation actuelle ? Merci

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, merci pour la question. La réponse est oui. Nous ciblons de nombreux autres partenariats. Nous avons vraiment l'impression d'être dans une position unique. Nous sommes la plus grande entreprise indépendante de formation en matière de défense au monde. Nous entretenons des relations solides avec 40 pays et en particulier avec l'OTAN. Il est clair que nous allons agir rapidement ici au Canada, où nous jouissons d'une position fantastique en tant que fournisseur de formation souverain. Et nous allons essayer de tirer parti de toutes ces décisions prises par le Canada pour fournir des capacités supplémentaires au Canada et à ses alliés.

Mais nous avons des discussions en cours avec pratiquement tous les OEM du monde et de nombreux pays pour des solutions souveraines. Nous ne faisons donc que commencer.

Krista Friesen, analyste

Merci J'apprécie la couleur. Je vais retourner dans la file d'attente.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Encore une fois, si vous avez une question, veuillez appuyer sur l'étoile puis sur une étoile sur le clavier de votre téléphone. Votre prochaine question vient d'Andrew Steinhardt de Bank of America Canada. Allez-y, s'il vous plaît.

Andrew Steinhardt, analyste à la Banque d'Amérique du Canada

Bonjour. Andrew va remplacer Ron. Merci d'avoir répondu à mes questions. Je viens de répondre à la dernière question concernant le partenariat avec Shield AI. Vous savez, il est évidemment tôt, mais je me demandais si vous pouviez simplement nous parler un peu de ce à quoi a ressemblé ce travail jusqu'à présent et, vous savez, de la manière dont il sera construit au fur et à mesure que le CCA progressera ici ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Oui, merci pour la question. Shield AI s'est donc positionnée comme un fournisseur très intéressant de solutions d'IA, ou de solutions d'autonomie, dans l'écosystème de la défense, en essayant de fonctionner sur diverses plateformes. Et cette solution d'autonomie, cet algorithme, doit être entraîné et doit être capable de fonctionner dans un environnement synthétique, et il doit fonctionner côte à côte avec les humains. Et c'est là que nous intervenons. Ils ont donc l'algorithme, mais nous les aidons à fournir l'écosystème de formation qui l'entoure.

Ainsi, non seulement l'algorithme fonctionne comme le souhaite Shield AI, mais nous pouvons également faire fonctionner des humains qui travailleront inévitablement avec lui. C'est donc grâce à la plateforme CCA sur laquelle nous travaillons, mais nous sommes ravis du partenariat avec Shield qui pourrait s'étendre au-delà de cela. Ces systèmes en cours de construction dans l'écosystème de défense sont de plus en plus complexes. Et l'avenir réside dans le fait que les opérateurs comprennent comment travailler avec eux, qu'ils soient côte à côte en tant que CCA ou à distance, en tant que véhicule télépiloté ou drone.

Et c'est ce que nous faisons depuis 15 ans. Nous entretenons des relations fantastiques avec des entreprises comme General Atomics et nous proposons cet écosystème de formation aujourd'hui. Et nous sommes ravis du partenariat avec Shield, qui continue à piloter son algorithme ; nous fournirons cet outil à l'écosystème de formation.

Andrew Steinhardt, analyste à la Banque d'Amérique du Canada

J'ai compris. J'apprécie cette couleur. Et je suppose que juste pour faire suite à cela, quelle partie de ce pipeline de 5 milliards de dollars était liée au CCA ou à d'autres types de drones ?

Matthew Bromberg, président et directeur général

Je suppose qu'il s'agit d'une très petite partie des 5 milliards. Les 5 milliards que j'ai évoqués sont principalement alimentés par le Leonardo, le Saab GlobalEye et le pipeline de sous-marins maritimes TKMS. Au fur et à mesure que nous serons plus précis sur d'autres opportunités de partenariat ou de souveraineté, nous commencerons à exprimer plus de fidélité autour du pipeline. Mais les 5 milliards de dollars constituent une estimation prudente concernant principalement ces programmes.

Andrew Steinhardt, analyste à la Banque d'Amérique du Canada

J'ai compris. Merci beaucoup.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Nous n'avons pas d'autres questions.

Andrew Arnovitz, Relations avec les investisseurs

Opérateur, merci beaucoup. Je tiens à remercier tous les participants à l'appel de ce matin et je vous rappelle qu'une transcription de l'appel et des questions et réponses se trouvent plus tard sur le site Web de CAE. L'équipe et moi-même sommes bien entendu à votre disposition. Si vous avez des questions complémentaires, n'hésitez pas à nous contacter. Merci beaucoup. Passe une bonne journée.

OPÉRATEUR (Opérateur)

Ceci met fin à la conférence téléphonique d'aujourd'hui. Vous pouvez déconnecter vos lignes. Merci de votre participation et bonne journée.

Avertissement : Cette transcription est fournie à titre informatif uniquement. Bien que nous nous efforcions d'assurer l'exactitude, cette transcription automatique peut contenir des erreurs ou des omissions. Pour les déclarations officielles de la société et les informations financières, veuillez vous référer aux documents déposés par la société auprès de la SEC et aux communiqués de presse officiels. Les déclarations des entreprises participantes et des analystes reflètent leurs points de vue à la date de cet appel et sont susceptibles d'être modifiées sans préavis.