Transcription complète : Appel sur les résultats des Subs de Jersey Mike pour le deuxième trimestre 2026

Jersey Mike's Subs (NYSE : JMKE) a publié ses résultats financiers du deuxième trimestre et a organisé un appel de résultats mercredi. Lisez la transcription complète ci-dessous.

Les API Benzinga fournissent un accès en temps réel aux résultats, aux transcriptions des appels et aux données financières. Rendez-vous sur https://www.benzinga.com/apis/ pour en savoir plus.

L'appel de résultats complet est disponible à l'adresse https://event.choruscall.com/mediaframe/webcast.html?webcastid=Hebuf35G

Résumé

Jersey Mike's Subs a enregistré une croissance de 2,3 % des ventes dans les magasins comparables au deuxième trimestre 2026, avec des ventes à l'échelle du système atteignant 1,21 milliard de dollars, soit une augmentation de 10 % d'une année sur l'autre.

L'objectif stratégique de l'entreprise consiste notamment à augmenter les volumes unitaires moyens à 2 millions de dollars, à étendre les canaux numériques et de livraison et à tirer parti des innovations en matière de menu.

Jersey Mike's a ouvert 83 nouveaux magasins au deuxième trimestre, clôturant le trimestre avec 3 378 magasins, soit une croissance unitaire nette de 8 % par rapport à l'année précédente.

Les dépenses de marketing numérique sont passées de moins de 1 % à plus de 20 % des dépenses marketing totales, ce qui s'est traduit par une augmentation de 22 % des inscriptions au programme de fidélité.

L'introduction en bourse de la société a permis de lever environ 300 millions de dollars, qui ont été utilisés pour rembourser une partie de l'encours de la dette, réduisant ainsi le ratio de levier à environ 4,4 fois.

Jersey Mike's prévoit une expansion internationale, avec un solide portefeuille de 600 magasins engagés et 30 magasins ouverts au Canada, et des préparatifs pour un lancement au Royaume-Uni d'ici la fin de l'année.

Les perspectives pour 2026 incluent une croissance des ventes des magasins comparables de 2,5 % à 3 %, une croissance unitaire nette d'au moins 8 % et une croissance de l'EBITDA ajusté d'au moins 20 %.

Transcription complète

OPÉRATEUR

Bonjour, mesdames et messieurs, et merci de votre présence. Bienvenue à la conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre 2026 de Jersey Mike. À l'heure actuelle, tous les participants ont été placés en mode écoute uniquement et il sera possible de poser des questions après la présentation. Veuillez noter que cette conférence est enregistrée aujourd'hui, le 9 septembre 2026, et j'aimerais maintenant céder la parole à Corey Horsch, vice-président principal des finances et des relations avec les investisseurs.

Corey Horsch, vice-président principal des finances et des relations avec les investisseurs

Merci, Opérateur, et bonjour. Tout le monde devrait désormais avoir accès à notre publication des résultats du deuxième trimestre 2026, qui se trouve sur www.jerseymikes.com dans la section Relations avec les investisseurs. Notre discussion d'aujourd'hui inclut des déclarations prospectives. Ces déclarations ne constituent pas une garantie des performances futures et sont soumises à de nombreux risques et incertitudes qui pourraient faire en sorte que nos résultats réels diffèrent sensiblement de ce que nous attendons actuellement.

Nos documents déposés auprès de la SEC décrivent divers risques susceptibles d'affecter nos futurs résultats d'exploitation et notre situation financière. Nous utilisons certaines mesures financières non conformes aux PCGR qui, selon nous, peuvent être utiles pour évaluer nos performances. La présentation de ces informations ne doit pas être considérée isolément ni comme un substitut aux résultats préparés conformément aux PCGR. Les définitions de ces mesures financières non conformes aux PCGR et les rapprochements avec des mesures GAAP comparables figurent dans notre publication des résultats.

Je voudrais maintenant donner la parole à notre PDG, Charlie Morrison.

Charlie Morrison, Directeur général

Merci, Corey. Bonjour à tous et bienvenue à notre premier appel de résultats. Je ferai le point sur les progrès réalisés par rapport à notre stratégie de croissance. Michelle passera ensuite en revue nos résultats financiers trimestriels et présentera des perspectives pour 2026. Nos ventes à magasins comparables au deuxième trimestre témoignent d'une forte progression par rapport à notre objectif à long terme d'atteindre des volumes unitaires moyens de 2 millions de dollars. Les ventes des magasins comparables ont augmenté de 2,3 %, soit une accélération par rapport au premier trimestre, sous l'effet de la dynamique continue de la croissance des transactions.

Cette performance a largement dépassé celle de l'ensemble du secteur de la restauration rapide et décontractée, où le trafic reste sous pression. Les ventes des magasins comparables ont continué de s'accélérer au troisième trimestre, où nous enregistrons actuellement un taux supérieur à 3 %, alors que nous continuons à élargir notre clientèle et à étendre notre portée numérique, à apporter des innovations réfléchies sur le marché et à proposer les sous-marins frais tranchés à la main et la qualité de pointe qui caractérisent Jersey Mike's. En fait, en juin, nous avons reçu la désignation d'ACSI en tant que marque QSR numéro un du pays pour 2026, un honneur qui n'aurait pas été possible sans les efforts inlassables de nos propriétaires de franchises.

Et plus tôt cette année, nos propriétaires de franchises nous ont élus meilleur franchiseur du secteur, ce qui a valu à Jersey Mike's la première place du classement Entrepreneur's Franchise 500. Le fait d'être reconnu à la fois par nos clients et par les propriétaires de franchises la même année est un hommage à nos propriétaires de franchises et aux membres de notre équipe à travers le système. Cette force constitue la base de notre stratégie de croissance à long terme, qui porte les AUV à 2 millions de dollars contre 1,4 million de dollars aujourd'hui, augmente les rendements cash on cash pour nos partenaires franchisés et étend notre présence au pays et dans le monde entier.

En commençant par les AUV, notre stratégie repose sur quatre moteurs clés, chacun centré sur l'augmentation du nombre de transactions : tout d'abord, élargir notre clientèle et augmenter la fréquence ; augmenter le numérique et la livraison ; tirer parti de l'innovation dans les menus ; et bien sûr, continuer à créer d'excellents abonnements à chaque fois. Bien que la marque ait déjà atteint 90 % de notoriété, nous entrevoyons une opportunité importante de présenter Jersey Mike's Subs à un plus grand nombre de clients et d'augmenter la fréquence au fil du temps. Dès le premier semestre, nous avons augmenté notre marketing numérique de moins de 1 % à plus de 20 % des dépenses totales et nous enregistrons des premiers résultats prometteurs.

Les inscriptions au programme de fidélité ont augmenté de 22 % depuis le début de l'année, et la notoriété de nos publicités auprès des clients hispaniques a augmenté de 6 % par rapport à l'année précédente. Les médias numériques nous permettent de toucher des consommateurs de la génération Z plus diversifiés qui connaissent Jersey Mike's mais qui ne sont peut-être pas des clients réguliers aujourd'hui. Cela nous permet d'interagir avec ces clients de manière beaucoup plus ciblée et pertinente, pour finalement transformer la sensibilisation en essais et les essais en fréquence. L'élargissement de notre clientèle va de pair avec notre stratégie visant à améliorer le mix numérique et de distribution, car de nombreux clients que nous recherchons en direct passent principalement par ces canaux.

Au cours du trimestre, nos canaux numériques ont augmenté d'environ 200 points de base pour atteindre 43 % de notre mix de ventes, avant d'atteindre notre objectif de 60 à 70 % au fil du temps. Cette croissance s'est produite sans bénéficier de la contribution significative de notre canal de distribution principal. Au fur et à mesure que nous développerons nos capacités en matière de données de première partie, nous commencerons à tirer davantage parti de ce canal et à accélérer encore sa pénétration. Les nouveautés concernant les nouveaux produits s'ajouteront également à notre stratégie visant à élargir notre clientèle.

Notre sous-promotion de la salade de poulet a attiré de nouveaux clients chez Jersey Mike's et s'est révélée très positive pour notre activité. Cette semaine, nous avons relancé Mike's Hot Italian, qui a été l'un des favoris des fans au premier trimestre, en particulier auprès des jeunes consommateurs en quête de saveurs, tout en attirant de nouveaux clients et en fréquentant progressivement nos magasins. Cela nous donne confiance dans l'opportunité d'utiliser des innovations réfléchies pour atteindre de nouveaux clients. Nous avons l'intention de faire preuve de discipline dans la manière dont nous utilisons l'innovation.

Nous prévoyons de limiter notre cadence promotionnelle à seulement deux ou trois LTO par an, ce qui nous permettra de susciter l'enthousiasme et d'attirer de nouveaux clients sans compromettre l'authenticité de la marque ni introduire de complexité opérationnelle. Plus important encore, nos magasins disposent de la capacité opérationnelle nécessaire pour soutenir cette croissance. Pratiquement tout le système dispose d'une deuxième gamme dédiée aux commandes numériques, ce qui allège la pression sur l'expérience de nos clients en magasin, et nous avons déjà un nombre important de magasins dont le chiffre d'affaires est supérieur ou égal à 2 millions de dollars.

Nous savons donc que la superficie du magasin peut supporter ces volumes. Alors que nous augmentons les AUV, nous pensons que l'effet de levier des ventes, combiné au coût relativement bas de construction de nos boutiques en ligne, entraînera des rendements en espèces supérieurs aux 40 % actuels et plus. Alors que nous exploitons ces leviers de croissance, nous nous engageons à rester fidèles à ce qui a toujours fait la spécificité de cette marque. C'est un engagement inébranlable à créer de bons abonnements à chaque fois. Cela signifie qu'il ne faut jamais faire de compromis sur les ingrédients frais.

Cela signifie trancher nos viandes et notre fromage frais et préparer cet authentique sous-sandwich juste devant nos clients. Au fur et à mesure de l'évolution de notre organisation, nous continuerons de protéger sans relâche la qualité, l'authenticité et l'expérience client qui caractérisent Jersey Mike's depuis près de 70 ans. Et cela est d'autant plus important dans le contexte actuel, où les consommateurs sont de plus en plus sélectifs quant à l'endroit où ils dépensent leur argent. Pour Jersey Mike's, la valeur ne signifie pas faire des compromis sur la qualité ou rechercher des transactions par le biais de remises ou d'une dépendance excessive à l'égard des LTO.

Il s'agit de proposer en permanence un produit et une expérience qui, selon les clients, valent la peine d'être payés. Malgré notre position tarifaire haut de gamme, nous continuons à augmenter le nombre de transactions de manière significative par rapport à nos concurrents, ce qui constitue l'un des meilleurs indicateurs de la santé de notre marque. En ce qui concerne le développement, le chemin qui nous attend est important. La solidité de l'économie de nos unités, la profondeur de notre pipeline et l'espace blanc qui reste aux États-Unis nous permettent de continuer à développer notre présence nationale pendant de nombreuses années à venir.

À long terme, nous pensons que Jersey Mike's a le potentiel de soutenir plus de 7 500 sites aux États-Unis et 15 000 dans le monde. En dehors des États-Unis, nous adoptons une approche disciplinée, marché par marché, en matière de croissance. Notre objectif n'est pas simplement d'ouvrir des magasins rapidement ; il s'agit d'établir une économie unitaire solide, de renforcer la notoriété de la marque et de développer chaque marché de la bonne manière avec les bons partenaires. Au deuxième trimestre, nous avons ouvert 83 nouveaux magasins, portant le nombre d'ouvertures à 130 au premier semestre et clôturant le trimestre avec 3 378 magasins dans l'ensemble du réseau, soit une croissance unitaire nette de 8 % par rapport à l'année précédente.

Il est important de noter que nous poursuivons notre croissance sans pour autant sacrifier l'économie des unités. Les AUV du système s'élevaient à environ 1,4 million de dollars. Les rendements en espèces restent supérieurs à 40 %, et nos ouvertures en 2026 génèrent des AUV plus élevées que nos ouvertures en 2025 à la même période l'année dernière. Ces facteurs économiques continuent de stimuler une demande importante de nouveaux projets, ce qui nous laisse entrevoir environ cinq ans de développement national avec plus de 1 600 unités en cours de développement, dont plus de 1 400 sont actuellement signées et engagées, et 200 sont en cours de négociation finale.

Au-delà des États-Unis, nous disposons également d'un solide portefeuille de magasins avec 600 magasins engagés et 30 magasins ouverts au Canada à la fin du trimestre. Nous faisons également d'excellents progrès en ce qui concerne le lancement de Jersey Mike's Subs au Royaume-Uni, dont notre fondateur Peter Cancro est à la tête. Plusieurs sites de grande qualité ont été sécurisés, dont un site phare sur New Oxford Street à Londres, et les pièces seront assemblées pour un lancement dans les prochains mois.

Notre chaîne d'approvisionnement est pratiquement en place, la conception des magasins et la localisation des menus sont presque terminées, et le premier directeur général britannique vient de terminer sa formation ici, dans le New Jersey, au début du mois. Nous sommes ravis des progrès que nous réalisons et nous nous attendons à ce que le premier magasin ouvre ses portes d'ici la fin de l'année. Lorsque vous mettez tout cela en commun, les opportunités qui s'offrent à nous sont considérables. Nous disposons d'une marge de manœuvre importante pour le développement aux États-Unis et à l'international, d'un modèle éprouvé présentant des caractéristiques économiques unitaires convaincantes et d'opportunités significatives pour continuer à développer les AUV dans l'ensemble de notre système.

Nous sommes très satisfaits de notre performance au deuxième trimestre, encouragés par la dynamique observée au troisième trimestre, et nous pensons être bien placés pour tirer parti des opportunités à venir et créer une valeur significative à long terme pour nos propriétaires de franchises, les membres de notre équipe et nos actionnaires. Avant de passer l'appel à Michelle, je tiens à remercier les membres de notre équipe et les propriétaires de franchises pour leur engagement exceptionnel envers la marque Jersey Mike's.

Ils ont joué un rôle déterminant dans notre succès, et leur dévouement continu nous donne une immense confiance dans l'avenir prometteur qui attend Jersey Mike's.

Michele Allen, directrice financière

Sur ce, merci, Charlie, et bonjour à tous. Comme Charlie l'a mentionné, les ventes des magasins comparables ont augmenté de 2,3 % au deuxième trimestre, contre 1,7 % au premier trimestre, et surtout, cette croissance a été principalement due aux transactions. Dans le même temps, nous avons enregistré une croissance unitaire nette de 8,1 %. Ensemble, cela a généré des ventes à l'échelle du système d'environ 1,21 milliard de dollars au deuxième trimestre, soit une augmentation de 10 % par rapport à l'année précédente. Le chiffre d'affaires total a également augmenté de 10 % pour atteindre 208 millions de dollars, et l'EBITDA ajusté a augmenté de 7 % pour atteindre 114 millions de dollars.

Notez que nous n'avons constaté aucun impact significatif de la récente épidémie de Cyclospora. Nous achetons uniquement de la laitue pommée entière sur le marché intérieur et la coupons fraîche dans nos magasins plutôt que d'utiliser de la laitue en sac ou prédécoupée. Si l'on analyse les revenus un peu plus loin, les redevances et autres revenus ont augmenté de 11 % pour atteindre 138 millions de dollars, reflétant en grande partie la croissance des ventes à l'échelle du système. Les revenus publicitaires ont augmenté de 6 %, ce taux de croissance inférieur reflétant la modification que nous avons apportée à notre modèle de diffusion par des tiers au quatrième trimestre de l'année dernière.

Dans le cadre de ce nouveau modèle, nous ne percevons plus de revenus publicitaires sur les majorations de livraison de tiers. Les ventes des magasins appartenant à l'entreprise ont augmenté de 18 % pour atteindre 13 millions de dollars, principalement en raison de l'évolution de la composition de notre portefeuille. Au cours des 12 derniers mois, nous avons acquis 10 magasins dans la région du New Jersey et nous avons refranchisé 11 magasins dans l'ouest du pays. Comme tous ces refranchisages ont eu lieu vers la fin du deuxième trimestre, nous avons exploité 36 magasins pendant la majeure partie du trimestre, ce qui a entraîné une hausse du taux de croissance du chiffre d'affaires.

En ce qui concerne la rentabilité, alors que l'EBITDA ajusté a augmenté de 7 %, il convient de noter que la comparaison d'une année sur l'autre est influencée par le calendrier des dépenses publicitaires ainsi que par notre abandon du modèle de directeur régional. Les dépenses publicitaires ont dépassé les recettes publicitaires de 3 millions de dollars ce trimestre, alors que les dépenses de l'année dernière étaient inférieures aux recettes de 13 millions de dollars. Cette différence de 10 millions de dollars a réduit la croissance de notre EBITDA ajusté d'environ 11 points ce trimestre.

En l'absence de cette différence de calendrier, l'EBITDA ajusté aurait augmenté de 18 % par rapport à l'année précédente, grâce à une baisse des coûts de 8 millions de dollars liée à notre transition de ce modèle de directeur régional à un modèle de soutien interne. Après la fin du trimestre, nous avons réalisé notre premier appel public à l'épargne, en vendant 43,5 millions d'actions ordinaires de catégorie A et en générant environ 300 millions de dollars de produit primaire, que nous avons utilisé pour rembourser une partie de l'encours de notre dette.

Notre dette est structurée par le biais d'une titrisation globale de l'entreprise. À la suite du remboursement de la dette associé à l'introduction en bourse, nous avions une dette nette d'environ 1,5 milliard de dollars, dont environ 290 millions de dollars de liquidités non soumises à des restrictions, et notre ratio de levier était d'environ 4,4 fois. Nous prévoyons de poursuivre notre désendettement jusqu'à la fin de l'année grâce à la combinaison de la croissance de l'EBITDA et de la croissance de la génération de trésorerie, créant ainsi une capacité significative de remboursement du capital aux actionnaires.

Dans le contexte actuel, nous pensons qu'un effet de levier compris entre 3,5 et 4,5 fois constitue un équilibre approprié entre le maintien de la flexibilité financière et le remboursement efficace de l'excédent de capital aux actionnaires. Cette fourchette n'est toutefois pas statique et peut évoluer au fil du temps en fonction des conditions du marché, des besoins de l'entreprise et d'autres considérations relatives à l'allocation du capital. De même, nous prévoyons de rester flexibles dans la manière dont nous remboursons le capital. Nous continuerons d'évaluer l'utilisation la plus efficace de notre capital et fournirons des mises à jour le cas échéant.

En ce qui concerne nos perspectives pour 2026, nous prévoyons une croissance des ventes des magasins comparables de 2,5 % à 3 % pour l'ensemble de l'année, dont 3 % à 4 % au troisième trimestre. Nous prévoyons une croissance unitaire nette d'au moins 8 %. L'EBITDA ajusté devrait augmenter d'au moins 20 %, dont au moins 13 % au troisième trimestre. Notre nombre d'actions diluées entièrement échangées devrait être d'environ 318 millions. Pour donner un peu plus de contexte à nos perspectives, nous prévoyons que la croissance de l'EBITDA ajusté dépassera la croissance du chiffre d'affaires à long terme, les frais généraux et administratifs diminuant en pourcentage des ventes à l'échelle du système cette année.

Cependant, il y a un certain nombre de facteurs à prendre alors que nous achevons la transition vers une organisation dirigée par l'entreprise. Nous profitons notamment de l'abandon de ce modèle de directeur régional. Dans le même temps, nous avons ajouté des dépenses pour soutenir notre nouvelle infrastructure de société ouverte. Dans l'ensemble, l'impact net est une réduction ponctuelle de notre base de coûts des frais généraux et administratifs, ce qui fait grimper notre taux de croissance de l'EBITDA cette année nettement au-dessus de notre algorithme de croissance à long terme.

Au cours du premier semestre de 2026, les dépenses publicitaires ont dépassé les recettes publicitaires de 7 millions de dollars, ce qui reflète le calendrier des dépenses médiatiques. Bien que nous continuions à travailler pour transférer certains médias traditionnels en 2027 afin d'atténuer cet excédent, nous prévoyons actuellement que ce déséquilibre persistera largement jusqu'à la fin de l'année. À plus long terme, nous nous attendons à ce que les dépenses publicitaires soient à peu près égales aux recettes publicitaires sur l'ensemble de l'année, bien que le calendrier des médias puisse entraîner une certaine variabilité d'un trimestre à l'autre.

À la suite du remboursement de la dette dans le cadre de notre introduction en bourse, nos prévisions de charges d'intérêts nettes pour le troisième trimestre sont d'environ 28 millions de dollars. Nous commencerons à publier un bénéfice net ajusté au troisième trimestre, qui sera dérivé de notre bénéfice net déclaré, reflétant les mêmes ajustements utilisés dans l'EBITDA ajusté plus l'amortissement hors trésorerie des actifs incorporels acquis. Nous appliquerons également un taux d'imposition non conforme aux PCGR de 25 %, qui, selon nous, est représentatif d'un taux d'imposition à long terme normalisé pour l'entreprise.

Notre performance du deuxième trimestre témoigne de solides progrès par rapport à notre stratégie de croissance à long terme qui consiste à atteindre 2 millions de dollars d'AUV, à générer des rendements inégalés pour nos propriétaires de franchises et à étendre notre présence mondiale. Nous restons confiants quant à la réalisation de notre algorithme de croissance à long terme et de notre mission d'être la marque de sous-sandwichs authentiques la plus appréciée au monde. Avec ça, Opérateur, nous pouvons ouvrir les lignes pour les questions.

OPÉRATEUR

Merci. Si vous souhaitez poser une question, veuillez appuyer sur la première étoile du clavier de votre téléphone. Une tonalité de confirmation indiquera que votre ligne se trouve dans la file d'attente des questions. Vous pouvez appuyer sur la deuxième étoile si vous souhaitez retirer votre question de la file d'attente. Pour les participants utilisant des haut-parleurs, il peut être nécessaire de prendre votre téléphone avant d'appuyer sur les touches en forme d'étoile. Afin de répondre au plus grand nombre de questions possible, nous vous demandons de vous en tenir à une question et à effectuer un suivi.

Merci Notre première question vient de la ligne d'Andy Barish de Jefferies. Veuillez poursuivre avec votre question.

Andy Barish, analyste chez Jefferies

Salut les gars, beaux résultats. Et oui, je pourrais commencer par une question de clarification, mais en ce qui concerne le guide de croissance de l'EBITDA au troisième trimestre, êtes-vous prêt à fournir une sorte de passerelle ? Y a-t-il à nouveau un obstacle lié aux dépenses publicitaires qui y est intégré au troisième trimestre, ou peut-être une fourchette en dollars pour l'EBITDA que vous envisagez au troisième trimestre ?

Michele Allen, directrice financière

Je pense que d'une manière générale, bonjour, Andy, je pense que, d'une manière générale, nous nous attendons à ce que le fonds atteigne quelques millions de dollars, positifs ou négatifs, au cours du trimestre, puis que le dépassement des dépenses restant à courir depuis le début de l'année s'inversera largement au quatrième trimestre de cette année.

Andy Barish, analyste chez Jefferies

OK. Et puis, sur le plan commercial, il suffit de comprendre la transition vers, vous savez, le numérique et les réseaux sociaux, comme Charlie l'a fait remarquer, tout cela est en train de se produire. Comme si ces dollars avaient été alloués et qu'ils fonctionnaient déjà pour vous à ce niveau de 20 %. Je veux juste être clair à ce sujet.

Charlie Morrison, Directeur général

Ouais. Bonjour. Ils travaillent pour nous. Nous avons effectué un changement important au début de l'année en adoptant l'orientation de croissance de notre fonds publicitaire, qui représente environ 20 millions de dollars par an, et en l'appliquant au marketing purement numérique au début de 2026, puis en y ajoutant une partie de nos dépenses existantes. Nous avons donc fonctionné à ce niveau pendant la majeure partie de l'année. Ouaip.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de David Palmer d'Evercore ISI. Veuillez poursuivre avec votre question.

David Palmer, analyste chez Evercore ISI

Merci. Je me demandais si vous pouviez peut-être nous donner une mise à jour ou une réflexion actualisée sur vos capacités de marketing numérique aujourd'hui et nous montrer à quoi elles pourraient ressembler, disons, dans une période intermédiaire en 2027. Pouvez-vous nous donner une idée de la montée en gamme, des choses tangibles que nous verrions en tant que consommateurs et de ce que les nouveaux consommateurs pourraient percevoir en termes de manifestation numérique de la marque ? Et j'ai un suivi.

Charlie Morrison, Directeur général

OK, merci. Bonjour, David. L'une des choses que je pense qu'il est important que les gens sachent, c'est que la marque ne s'est vraiment engagée dans aucune forme de marketing numérique, en particulier dans le cadre d'une stratégie de messagerie d'appel à l'action utilisant les réseaux sociaux et d'autres tactiques que nous utiliserions, avant 2026. Ainsi, lorsque nous avons procédé à cet ajustement pour commencer à dépenser davantage dans l'espace numérique, nous avons obtenu des résultats vraiment positifs. Comme nous l'avons mentionné, nos inscriptions au programme de fidélité ont augmenté de 22 % par rapport à l'année précédente.

Notre mix numérique en pourcentage des ventes a augmenté de 200 points de base. Nous constatons une augmentation significative du nombre de consommateurs de la génération Z et des consommateurs hispaniques qui aiment la marque, en partie grâce aux promotions de bon rapport qualité-prix que nous avons proposées, mais surtout, selon nous, grâce au fait que nous avons modifié nos médias de cette façon. À long terme, vous verrez que nous continuerons à tirer parti du numérique et de ce marketing par appel à l'action pour attirer les clients via nos canaux numériques, ce qui nous aidera à créer une plateforme de données de première partie que nous pourrons utiliser au fil du temps pour continuer à commercialiser auprès de ces clients sur une base individuelle.

Tout cela était assez sous-développé en tant que marque avant 2026. Alors que nous avançons vers 2027 et au-delà, vous verrez que nous continuerons à tirer parti de ce marketing, de cette approche d'appel à l'action pour attirer de nouveaux clients, puis interagir avec les clients existants et les faire avancer. Ainsi, au deuxième trimestre et au début des troisième et quatrième trimestres, vous assisterez à une approche marketing complète, ce qui, encore une fois, est probablement la première fois dans l'histoire de la marque que nous en tirons réellement parti pour non seulement générer des gains de notoriété continus, mais aussi pour réellement impliquer les clients, les convertir en essais, puis les faire passer par l'entonnoir pour qu'ils adoptent notre marque à long terme, en utilisant notre système de fidélité ainsi que notre système numérique chaînes. Nous sommes donc très convaincus d'être en début de manche en ce moment et nous nous attendons à ce que cela continue de croître au fil du temps.

David Palmer, analyste chez Evercore ISI

Donc, du point de vue des capacités, vous avez dit entonnoir complet, donc vous êtes vraiment là en termes de capacités, mais vous voyez les avantages augmenter jusqu'en 27. C'est juste une question de clarification. Et puis, Michelle, tu sais, tu as mentionné quelque chose à propos du fait que le poids des médias pourrait changer. Nous arrivons à un moment très important, la saison de football. Je me demande simplement s'il y a quelque chose que nous devrions savoir, même en tant que personnes qui suivent vos ventes mensuelles, qui devrait réfléchir, vous savez, à l'importance de certaines choses que vous avez peut-être faites traditionnellement et à tout ce que vous voulez appeler.

Et merci.

Charlie Morrison, Directeur général

Donc, pour clarifier, la réponse est oui, nous nous attendons à voir les capacités de marketing numérique évoluer vers une approche en entonnoir complet, que nous avons utilisée. Et quand je parle d'entonnoir complet, bien sûr, nous avons la télévision, nous avons les médias numériques, nous avons de nombreux composants, les influenceurs, tout le reste, qui entrent réellement dans cette stratégie d'entonnoir complet utilisée par la plupart des marques. Encore une fois, Jersey Mike's Subs n'a toujours pas tiré autant parti de cette stratégie, et c'est donc en jeu.

Et je vais passer à la réponse à l'autre question, à savoir que nous allons certainement augmenter la quantité de médias diffusés sur le marché au troisième, à la fin du troisième et au quatrième trimestres. C'est typique pour une marque comme la nôtre et certainement typique pour Jersey Mike's Subs. En fait, nos poids médiatiques étaient beaucoup plus faibles pendant les mois d'été qu'ils ne le seront à l'automne. Fait intéressant, alors que nous avons fait quelques efforts pour renégocier ces contrats, nous avons hérité de ce que Michele a mentionné dans son commentaire.

Nous avons été en mesure de faire de nombreuses autres publications dans les médias pendant les matchs de la NFL, ce qui, selon nous, contribuera à l'accélération continue de nos performances en matière de compétitions au cours des mois et des années à venir, et continuera de renforcer cette performance au fil du temps. Vous constaterez donc certainement une hausse des médias. Je dois vous dire que Danny et Eli sont de retour, et nous sommes enthousiasmés par les promotions que nous proposons pour Mike's Hot Italian, dans le cadre du débat continu entre Danny et Eli sur la question de savoir qui occupe la plus grande place dans nos publicités.

Ce sera donc un quatrième trimestre intéressant pour la marque et, je pense, certainement une amélioration de son positionnement médiatique au cours de cette période.

OPÉRATEUR

Merci. Merci. Notre prochaine question vient de la ligne de Brian Harbour avec Morgan Stanley. Veuillez poursuivre avec votre question.

Brian Harbour, analyste chez Morgan Stanley

Oui, merci. Bonjour, les gars. Vous avez mentionné à plusieurs reprises l'objectif de 2 millions de dollars pour les AUV. Les magasins qui existent aujourd'hui, comment les définissent-ils ? S'agit-il plutôt de l'emplacement ou de l'âge du magasin ? Lorsque vous réfléchissez aux initiatives de vente que vous avez présentées, certaines d'entre elles sont-elles plus avancées dans ces magasins ?

Charlie Morrison, Directeur général

Ouais. Bonjour, Brian. Si l'on considère les magasins qui y sont déjà actifs, je pense que ce sont les propriétaires de franchises qui génèrent réellement les performances sur leurs marchés locaux, ce qui n'a pas nécessairement été soutenu par notre approche publicitaire globale. Et il y a quelques points sur lesquels je vais attirer l'attention. Premièrement, aucune donnée ne suggère que l'emplacement du magasin, la démographie autour du magasin ou tout autre indicateur que nous trouverions seraient les principaux moteurs de cette performance.

Il s'agit vraiment de l'engagement du propriétaire de la franchise dans sa communauté. Ils stimulent définitivement le secteur de la restauration. Ils attirent certainement les jeunes consommateurs et un public plus large sur ces marchés que ce que nous avons commercialisé par le passé. Et cela leur a donné d'excellents résultats et, bien sûr, leur a permis de mettre en péril, vous savez, l'authenticité et la qualité de nos abonnés au quotidien. Mais il n'y a pas vraiment de facteur de différenciation spécifique.

C'est pourquoi nous sommes convaincus qu'en ouvrant le guichet et en étendant notre marque à un segment beaucoup plus large de clients susceptibles de faire appel à nous plus fréquemment, nous atteindrons cet objectif de 2 millions de dollars au fil du temps.

Brian Harbour, analyste chez Morgan Stanley

OK, super. Merci. Pouvez-vous également parler de la réponse typique d'un LTO, peut-être ? Je pense que tu as eu du succès avec la salade de poulet. L'avez-vous remarqué au début ? Le mois de juin a-t-il été une période très forte ? Je pense que c'est à ce moment-là que tu l'as ramené. Et à quoi vous attendriez-vous de la part de Mike's Hot Italian ? Ou est-ce quelque chose qui suit peut-être un peu plus la publicité et que vous pensez donc que cela construit. Au fur et à mesure que nous nous habituons à ce calendrier LTO pour votre marque, qu'observez-vous habituellement ?

Charlie Morrison, Directeur général

Oui, je veux dire, le produit Chicken Salad et le produit Mike's Hot Italian sont des produits que nous avons soutenus par le biais de la publicité. Je pense que le premier point d'entrée de Mike's Hot Italian remonte au début de cette année. Nous avons fait appel à quelques médias pour le soutenir, ce n'était pas un poids lourd, mais il s'agissait d'une introduction pour nous assurer que nous étions à l'aise avec l'impact que cela pourrait avoir. Et cela a été un puissant moteur de croissance pour nous en début d'année, principalement grâce aux transactions et certainement à une forte augmentation en termes de nouveaux clients entrant dans le secteur.

Lorsque nous avons lancé Chicken Salad, nous l'avons vraiment fait en adoptant une approche très complète, en tirant parti d'un certain poids de la télévision, mais principalement en numérique, et nous avons constaté une bonne performance de ce produit, ce qui a stimulé l'accélération de nos ventes dans les magasins comparables au deuxième trimestre, puis de nouveau au troisième trimestre. Comme nous l'avons mentionné lors de l'appel, je pense que lorsque nous commencerons à aborder le quatrième trimestre, nous aurons une pondération médiatique plus élevée et un positionnement beaucoup plus solide. Nous ramenons Mike's Hot Italian.

Nous savons que c'est un favori des fans. Cela amène de nombreux clients que nous considérons comme nouveaux ou moins fréquents dans notre entreprise à venir avec un excellent rapport qualité-prix à 8,95$ pour un sous-marin de taille normale. Nous pensons que ce sera un excellent moteur de la croissance continue des transactions au quatrième trimestre. Je pense donc que le produit lui-même, l'effet d'entonnoir global du marketing, l'exploitation de la télévision, du numérique et de tous les actifs dont nous disposons seront un moteur collectif.

Je trouve que la pertinence du produit et la publicité vont très bien ensemble. Et puis au fil du temps, comme nous l'avons mentionné, nous ne voulons pas nous marier uniquement aux LTO comme moyen de conduire. Au fur et à mesure que nous étendons notre plateforme numérique, nous attirons de plus en plus de clients sur cette plateforme, et nous commençons à réellement étendre nos capacités individuelles, ce qui sera le cas plus tard en 2027. Nous voyons alors l'opportunité de devenir vraiment plus intelligents en matière d'engagement personnalisé avec nos clients en termes de produits, d'actualités et de valeur à mesure que nous progressons.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de John Ivankoe de JPMorgan. Veuillez poursuivre avec votre question.

John Ivankoe, analyste chez JPMorgan

Bonjour, merci beaucoup. En deux parties, si je peux me permettre. En ce qui concerne les médias audiovisuels au-delà de 26 ans de la NFL, Danny, Eli, avons-nous l'occasion d'introduire peut-être une toute nouvelle conversation sur les médias audiovisuels, peut-être en dehors de — je dis cela parce que je suis un homme d'un certain âge, par exemple, dans la NFL — Avons-nous l'opportunité d'avoir un nouveau type de porte-parole ou un nouveau type de campagne en dehors de ce qui est actif ? C'est le premier point. Et ensuite, Mike's Hot Italian, que j'adore, vous savez, les sandwichs à la charcuterie sur le gril. Avons-nous l'occasion d'en faire plus comme ça ?

Vous savez, en d'autres termes, des sous-marins grillés à froid, ce que seuls Jersey Mike's Subs peuvent faire à grande échelle par rapport à n'importe quelle autre compétition. Est-ce quelque chose que vos franchisés souhaitent mettre en œuvre sur le plan opérationnel ? Pensez-vous qu'il existe une demande croissante de la part des clients au-delà de The Hot Italian ? Merci

Charlie Morrison, Directeur général

Eh bien, bonjour, John. Merci pour les questions. Permettez-moi de commencer, permettez-moi d'inverser l'ordre à ce sujet. Je dois tout d'abord dire que nous avons créé et que nous allons toujours créer un portefeuille d'idées de produits qui, selon nous, se différencient et développeront la marque. Nous pensons également que le grill plat, qui constitue la base de nos sous-marins chauds et de nos produits Philly cheesesteak et autres produits similaires, constitue un excellent facteur de différenciation pour la marque et peut réellement créer des occasions supplémentaires, en particulier lors de présentations avant-gardistes destinées aux nouveaux et aux plus jeunes, auprès d'une clientèle plus diversifiée.

La réponse à cette question est donc oui, nous allons continuer à tester et à innover dans ce domaine. C'est ce que nous faisons activement aujourd'hui et nous continuerons de le faire dans le futur. Nous pensons que l'expansion de la marque constitue un point de différenciation. Je vais compléter cela pour dire que notre gamme de protéines couvre un très large éventail au-delà de la charcuterie : rosbif, nos cheesesteaks Philly, les cheesesteaks au poulet. Le poulet en général : nous pouvons travailler sur de nombreuses choses pour tirer parti de notre gamme de produits existante sans ajouter de complexité ni de nouveaux SKU à l'entreprise à l'avenir.

Je suis tellement excitée à ce sujet. En ce qui concerne la conversation, Danny et Eli conviennent parfaitement à la marque, et je pense que lorsque vous verrez ce que nous avons à offrir pour le quatrième trimestre, vous serez très diverti et enthousiasmé par le débat en cours entre le principal porte-parole de la marque. Mais je dois vous dire que nous les aimons tous les deux. Ils sont tous deux des habitants du New Jersey, ils sont enthousiasmés par la marque et ils ont tous deux un positionnement et une posture uniques pour la marque.

De toute évidence, Danny est né et a grandi dans le New Jersey et est absolument le meilleur porte-parole possible pour Jersey Mike's Subs. Il apporte du plaisir et de l'engagement à un très large public et à tant de personnes, jeunes et plus âgées, etc. Sa pertinence est très présente dans tous les domaines, et nous avons constaté que cela a été très utile pour nous, en tant que marque, d'avoir Danny comme porte-parole et de l'aimer pour cela. Eli communique très bien avec la NFL, et nous adorons avoir Eli dans cette conversation avec Danny.

Donc, dans l'ensemble, je ne pense pas que cela va changer quoi que ce soit. Je dirais toutefois que nous pouvons étendre cela un peu en tirant parti des influenceurs. Et si vous vous en souvenez, au cours de l'été, nous avons ajouté Bethenny Frankel à notre liste, qui est la reine autoproclamée de la salade de poulet et évaluatrice de la meilleure salade de poulet du pays. Elle adore et adore absolument notre produit de salade de poulet. Les influenceurs peuvent donc apporter une contribution précieuse à l'entreprise lorsque nous réfléchissons à la manière dont nous pouvons étendre le message au-delà de la simple conversation continue entre Danny et Eli.

Mais je pense que cela a bien fonctionné pour nous, tout le monde l'a fait, et nous continuerons à en tirer parti à l'avenir.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de Gregory Frankfort de Guggenheim Securities. Veuillez poursuivre avec votre question.

Gregory Frankfort, analyste chez Guggenheim Securities

Salut, merci pour la question. J'en ai eu un à court terme et un à long terme. Peut-être, Michele, peux-tu nous rappeler à quel prix tu t'attendrais à ce que la compétition soit terminée au second semestre ? Et puis Charlie, juste pour la restauration. Peux-tu nous rappeler où tu en es, où tu penses que cela peut évoluer au fil du temps ? Et y a-t-il des facteurs tangibles auxquels nous pouvons nous attendre au cours des six à douze prochains mois et qui, selon vous, peuvent réellement débloquer des ventes sur ce canal ?

Michele Allen, directrice financière

Merci. Sûr. Greg, bonjour. Je pense que nous nous attendons à un point ou moins de prix dans la deuxième moitié, ce qui est assez similaire à celui de la première moitié. La majeure partie de notre croissance sera axée sur les transactions.

Charlie Morrison, Directeur général

Et permettez-moi de passer à la question de la restauration et de développer également la question des prix. L'année dernière, au quatrième trimestre, nous avons pris la décision consciente de réduire le montant des prix que nous avons pris en tant que marque et de concentrer nos efforts sur l'augmentation des transactions à long terme, ce qui, selon nous, constitue un moyen beaucoup plus sain de développer l'activité. Et comme nous l'avons noté, notre chiffre d'affaires est principalement la croissance associée aux transactions, ce qui est unique, je pense, sur le marché dans le monde d'aujourd'hui. Lorsque nous pensons à la restauration, nous considérons qu'il s'agit certainement d'un levier que nous pouvons utiliser au fil du temps.

Comme je l'ai mentionné plus tôt, nos magasins les plus performants qui fonctionnent à ce niveau de 2 millions de dollars ou plus ont généralement une activité de restauration beaucoup plus robuste que la moyenne de nos magasins. En moyenne, cela représente environ 3 % de nos ventes. Nous sommes convaincus et avons l'expérience que nous pouvons porter ce chiffre à 10 % des ventes, en particulier dans les magasins situés sur des marchés où la population diurne est élevée et où il est possible de la développer. Cela correspond également à l'importance que nous accordons à la publicité et à la nécessité de sensibiliser les clients aux opportunités de restauration et de faire en sorte que nos restaurants soient également prêts à réussir dans le secteur de la restauration.

Au fil du temps, nous pensons que cela sera un moteur de croissance, probablement plus à long terme qu'à court terme.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de Chris O'Cull, du ministre Baird. Veuillez poursuivre avec votre question.

Analyste inconnu

Merci. Bonjour, les gars. Charlie, la société a indiqué que les deux derniers lancements de LTO avaient attiré un nombre significatif de nouveaux clients vers la marque. Y a-t-il des preuves suggérant que vous recevez des visites répétées de la part de ces nouveaux clients après cet essai initial ?

Charlie Morrison, Directeur général

Bonjour Je pense qu'il est un peu tôt dans le cycle de vente pour donner une réponse sûre à cette question. Nous avons constaté une certaine récurrence chez ces clients, mais il s'agissait dans les deux cas de cycles à très court terme pour ces produits en particulier. Au fil du temps, je pense que nous verrons que nous continuerons à attirer de nouveaux clients et à les remettre dans le camp de l'entreprise. Ce que je dois dire, c'est que l'un des principaux indicateurs est l'augmentation significative que nous avons constatée des inscriptions au programme de fidélité de l'entreprise.

Encore une fois, il a augmenté de 22 % d'une année sur l'autre au cours du trimestre. Et c'est un excellent indicateur du fait que non seulement de nouveaux clients arrivent dans notre entreprise, mais qu'ils s'inscrivent à notre programme de fidélité, ce qui, nous le savons, se traduit par une augmentation du taux de fidélité. Mais nous surveillerons en permanence le niveau de fréquence de nos clients au fil du temps. Et surtout à mesure que nous améliorerons nos capacités en matière de données en tant qu'entreprise, qui étaient assez sous-développées avant 2026, nous commencerons à être en mesure de donner une réponse plus précise à cette question.

Mais nous sommes convaincus que ces clients reprennent le chemin de l'entreprise.

Analyste inconnu

OK. Et vous avez mentionné la livraison directe comme une opportunité. Il semble que les consommateurs se tournent vers ces applications 3P pour commander la livraison. J'espérais donc que vous pourriez peut-être expliquer comment vous comptez développer cette capacité au fil du temps et quel en est le potentiel selon vous.

Charlie Morrison, Directeur général

Oui, nous pensons qu'il y a là un réel potentiel. Nous avons remarqué que la livraison représente un peu moins de 20 % de nos ventes totales, dont la livraison directe, excusez-moi, ne représente qu'environ 3 % de ce chiffre, ce qui est sous-développé par rapport à la plupart des activités du secteur. Ce que je dois vous dire, c'est que cela remonte à la publicité numérique. Nous n'avons jamais eu de forme de marketing par appel à l'action, qui, pour le bénéfice de tous, se manifeste réellement sous la forme d'un post Instagram disant : « Cliquez ici pour commander maintenant ». Et lorsque nous faisons cela, ils cliquent sur notre application propriétaire, qui peut être soit le Web mobile, soit l'application.

Dans ce cas, ils ont le choix entre une prise en charge et/ou une livraison sans rendez-vous, ce qui serait une transaction de livraison directe. Nous avons vu ce segment croître cette année, mais il part d'une base très faible. Mais nous savons que nos efforts de marketing visent à attirer davantage de clients vers ce canal et à leur présenter une meilleure proposition de valeur, notamment notre programme de fidélité. Ainsi, plutôt que les clients utilisent un programme de fidélité tiers ou un autre type de programme et de plateforme, nous voulons qu'ils adhèrent à la nôtre.

Nous conservons les données de première partie, ce qui devient un moteur important de croissance à l'avenir. Nous pensons donc que les affaires peuvent représenter jusqu'à 10 % de nos ventes totales au fil du temps et qu'elles continueront de croître à mesure que nous continuons à avancer et à connecter ces consommateurs à ce marketing d'appel à l'action, puis à leur présenter notre solide plateforme de fidélisation qui leur apportera un excellent rapport qualité-prix à l'avenir.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient d'Andrew Charles de TD Cowen. Veuillez poursuivre avec votre question.

Andrew Charles, analyste chez TD Cowen

Super. Merci, Michele. Dans le cadre des prévisions de ventes du deuxième trimestre et des prévisions de ventes dans les magasins comparables pour l'année 2026, comment devons-nous penser à ce qui est intégré à la cannibalisation ? Alors que nous nous tournons vers l'avenir, compte tenu de l'accélération de la croissance des unités à moyen terme, pensez-vous que l'ampleur de la cannibalisation augmentera sur les ventes dans les magasins comparables ?

Michele Allen, directrice financière

La cannibalisation a été inférieure à 100 points de base au cours des dernières années et nous ne nous attendons à aucun changement à cet égard.

Andrew Charles, analyste chez TD Cowen

C'est utile. Merci. Et puis une dernière question pour moi, juste des prévisions de ventes dans les mêmes magasins au troisième trimestre, des niveaux très encourageants. Croyez-vous que la publicité relative à l'introduction en bourse que vous avez observée en juillet a eu un avantage qui a contribué à cette accélération ?

Charlie Morrison, Directeur général

Bonjour Andrew. Je ne pense pas que l'introduction en bourse elle-même ait joué un rôle. Je pense que nous pouvons revenir au lancement de la promotion de la salade de poulet, à la réorientation de nos efforts de marketing, à la poursuite de l'augmentation des dépenses numériques, qui ont certainement joué un rôle clé au cours du deuxième et du troisième trimestre, et à l'accélération de la dynamique. Et donc non, je ne pense pas que l'introduction en bourse soit devenue le catalyseur d'une croissance accélérée. Vous vous souvenez peut-être que nous avons également eu de très bonnes nouvelles au cours du trimestre.

Mais je pense qu'en fin de compte, il s'agit vraiment de réorienter nos dépenses marketing et de stimuler ainsi la croissance des transactions.

Andrew Charles, analyste chez TD Cowen

Très utile.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de Dennis Geiger d'UBS. Veuillez poursuivre avec votre question.

Dennis Geiger, analyste chez UBS

Super. Merci, les gars. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vos perspectives implicites sur le deuxième semestre et, en particulier, sur la façon dont vous considérez la limite inférieure de la fourchette des ventes dans les mêmes magasins par rapport à la partie supérieure du guide sur les ventes dans les mêmes magasins ? Je sais que c'est assez serré, mais je suis curieux de savoir ce que vous pensez des facteurs clés qui pourraient avoir une incidence sur votre position dans cette fourchette. Est-ce la toile de fond macroéconomique ? Est-ce la façon dont le LTO atteint ses objectifs, d'autres moteurs de vente, d'autres facteurs ?

Michele Allen, directrice financière

Bonjour Dennis, je pense, vous savez, qu'en ce qui concerne le second semestre, nous avons définitivement intégré une certaine flexibilité, en particulier au quatrième trimestre, où nous avons moins de visibilité sur nos estimations relatives à l'environnement macroéconomique général et, je dirais, une certaine incertitude potentielle liée aux élections. Vous pouvez donc le voir plus en bas du guide. Vous savez, en même temps, nous assistons à une baisse des prix de quelques centaines de points de base par rapport à l'année précédente et Charlie a indiqué que nous avions été très intentionnels et délibérés en matière de prise de prix cette année, alors que nous nous concentrons sur la dynamique des transactions et la croissance des transactions dans ce pays.

Nous sommes donc très satisfaits de la dynamique sous-jacente des transactions que nous observons aujourd'hui et nous sommes très à l'aise avec le fait que le guide du troisième trimestre se situe au-dessus de cette limite inférieure et que nous nous situions ensuite raisonnablement dans la fourchette pour l'ensemble de l'année.

Dennis Geiger, analyste chez UBS

C'est très utile. Merci, Michele. Et puis encore un commentaire utile sur les performances des jeunes consommateurs et de vos clients hispaniques. Je suis curieux de savoir si vous pouviez parler de la performance des cohortes de revenus, de ce que vous avez constaté au cours du trimestre, si vous l'avez à portée de main. Merci.

Charlie Morrison, Directeur général

Nous ne disposons pas de données spécifiques sur la cohorte de revenus, si ce n'est pour dire que je ne pense pas qu'elle ait changé de façon significative. Notre consommateur général a toujours eu des revenus plus élevés. Je pense que certaines cohortes indiquent que les consommateurs à faible revenu sont en croissance grâce à notre marque, mais nous n'y sommes pas ancrés comme l'ont peut-être été les autres marques. Je dirais donc qu'elle est restée assez stable si elle n'a pas bénéficié de l'orientation de notre marketing axée sur la valeur, comme en témoigne la croissance de nos ventes dans les magasins comparables.

Mais nous ne ressentons aucune pression sur le consommateur bas de gamme comme autre moyen de le représenter.

Dennis Geiger, analyste chez UBS

Super. Merci, Charlie.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de la ligne de Sharon Zackfia avec William Blair. Veuillez poursuivre avec votre question.

Sharon Zackfia, analyste chez William Blair

Salut. Merci d'avoir répondu aux questions. Vous savez, l'amélioration des inscriptions au programme de fidélité est très impressionnante ce trimestre. Cela est-il uniquement dû à la transition vers le marketing numérique ou y a-t-il autre chose que vous faites qui contribue à y parvenir ?

Charlie Morrison, Directeur général

Je pense vraiment que c'est le cas. Vous savez, il n'y a pas de facteur spécifique sur lequel nous pourrions attirer l'attention, comme un incitatif ou autre qui le motive. Nous pensons qu'il s'agit du passage au marketing numérique pour une base de consommateurs plus large qui n'utilisaient la marque qu'une ou deux fois par an en moyenne. Nous les invitons maintenant à participer à la conversation, en les incluant dans la conversation, en ayant une conversation pertinente avec eux lorsqu'ils effectuent des transactions avec nous. Dans le cadre du suivi de cette transaction numérique, il est alors possible de revenir leur présenter notre programme de fidélité et de les aider à augmenter leurs inscriptions.

Je pense donc que l'élargissement de la clientèle en est le principal moteur et que la réaction naturelle est une augmentation significative de nos inscriptions d'année en année.

Sharon Zackfia, analyste chez William Blair

Et puis, alors que nous pensons au lancement au Royaume-Uni, y a-t-il un aperçu que vous pourriez nous donner de la façon dont ce format peut être légèrement différent de celui des États-Unis ou de la façon dont le menu pourrait être légèrement modifié ?

Charlie Morrison, Directeur général

Sûr. Je pense que vous verrez une disposition assez similaire à celle du magasin. Tout comme aux États-Unis, notre gamme de 14 pieds axée sur le tranchage à la main de chaque sous-marin avec le gril plat juste derrière elle constituera un point d'ancrage pour la marque. Vous remarquerez une touche un peu plus contemporaine dans le design que ce que vous voyez aux États-Unis. Au menu, ce sera notre menu de base composé de sous-marins de style épicerie fine, agrémentés de nos sous-marins chauds et de cheesesteaks sur le gril plat. Nous proposerons quelques produits, notamment un produit à base de bœuf salé qui, selon nous, sera bénéfique au Royaume-Uni comme point de départ.

Et puis nous avons du thon ou de la salade de thon, comme vous voulez l'appeler, sur notre menu d'aujourd'hui. Et ce sera probablement quelque chose qui sera également un moteur au Royaume-Uni. Mais dans la plupart des cas, vous verrez la marque apparaître dans sa forme actuelle.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de la ligne de Danilo Garcia avec Bernstein. Veuillez poursuivre avec votre question.

Danilo Garcia, analyste chez Bernstein

Merci et bonjour. Je me demande si, alors que la croissance des unités nationales commence à s'accélérer, quelles sont les principales contraintes qui vous empêchent de passer du rythme actuel élevé à un chiffre à peut-être la limite supérieure de votre potentiel de développement, compte tenu du pipeline que vous avez, mais réalisé de manière durable ?

Charlie Morrison, Directeur général

Bonjour Je pense que la réponse à notre algorithme à long terme est de poursuivre la forte croissance unitaire à un chiffre. Malgré notre taille de plus de 3 300 magasins, nous pensons être en mesure de maintenir cette taille. Nous allons le maintenir de deux manières. Premièrement, continuer à favoriser un développement et une croissance réfléchis aux États-Unis et les stimuler à peu près au rythme que nous connaissons aujourd'hui, soit environ 300 nouveaux magasins par an au cours des dernières années. Et puis, alors que l'international continue de devenir un vecteur de croissance pour nous au fil du temps, vous verrez que cela complète ce taux élevé à un chiffre.

Nous comprenons parfaitement que nous pourrions accélérer ce taux de croissance aux États-Unis au fil du temps. Mais nous avons fait preuve de beaucoup de soin dans nos efforts de planification du marché au cours de l'année écoulée afin de nous placer en position de disposer d'un pipeline de croissance très robuste et prévisible, qui inclut les engagements que nous avons mentionnés : environ 1 600 magasins de notre portefeuille s'engagent à croître au cours des cinq prochaines années à notre rythme actuel. Nous pensons donc que la prévisibilité et la réflexion dans l'approche de la croissance sont la bonne façon de dynamiser la marque.

Mais nos propriétaires de franchises nous demandent également de continuer à élargir leur territoire et à construire de nouveaux magasins, ce qui, vous savez, nous donne l'assurance que ce nombre pourrait également augmenter au fil du temps.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de Margaret Benstock de Wolfe Research. Veuillez poursuivre avec votre question.

Margaret Benstock, analyste chez Wolfe Research

Bonjour, les gars, et merci d'avoir répondu à ma question. Je voulais tout d'abord poser une petite question sur la valeur. Je sais que vous avez dit qu'il ne s'agissait pas de remises, mais vous avez également attribué à une partie du marketing le prix et certains des gains que vous avez constatés auprès de la génération Z et des consommateurs hispaniques. Je suppose que je voulais juste demander d'abord, comment devons-nous penser à la stratégie de valeur à partir de là ? Et puis, comme vous avez évoqué certains de ces gains réalisés auprès de cette génération Z et de ce consommateur hispanique, a-t-on appris très tôt comment ces clients pourraient utiliser la marque différemment, qu'il s'agisse d'un format, d'une journée ou d'une utilisation numérique ?

Merci.

Charlie Morrison, Directeur général

Bonjour, Margaret. Merci pour les questions. Je vais d'abord commencer par la valeur et dire que nos scores de valeur sont restés assez solides en tant qu'entreprise. Nous n'avons pas constaté de détérioration. Je pense que c'est un très bon point de la part des consommateurs au fil du temps, car nous proposons, vous savez, une telle abondance de produits à un prix si avantageux. Aujourd'hui, nos nouveaux produits que nous avons lancés, tels que la salade de poulet et la salade italienne Mike's Hot, sont proposés à un prix bien pensé qui peut toucher tous les consommateurs.

Je porterai une attention particulière à Mike's Hot Italian et je ferai remarquer que même au prix de 8,95$, nos franchisés bénéficient d'un coût alimentaire pour ce produit inférieur à 20 % de nos ventes. Le coût moyen des aliments pour la marque est d'environ 27 %. Nous pouvons donc présenter une valeur ajoutée sans que cela n'ait un impact négatif sur le P&L, ce qui nous donne beaucoup de flexibilité et contribue certainement au marketing d'appel à l'action que nous faisons sur le front numérique auprès de nos consommateurs.

Et lorsque nous pensons à ces jeunes consommateurs, à cette base plus large de consommateurs, nous sommes convaincus que l'événement numérique est un moment fort pour nous aujourd'hui. Vous savez, les commandes en ligne sans rendez-vous ne représentent qu'environ, vous savez, un peu plus de 20 % de nos ventes totales. La livraison représente l'autre partie de nos ventes numériques. Et nous pensons que le numérique peut représenter jusqu'à 60 % à 70 % de nos ventes. Et c'est l'espace dans lequel joue ce jeune public. Du point de vue de la chaîne, les jeunes consommateurs recherchent certainement la transaction numérique.

Ils consomment également plus de contenu multimédia dans l'espace connecté qu'ils ne le font simplement à la télévision en direct. Nous pensons donc que ce sera un canal clé pour la croissance de cette clientèle élargie au fil du temps.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question s'inscrit dans la lignée de Sarah, sénatrice de Bank of America. Veuillez poursuivre avec votre question. Merci.

Sara Senatore, analyste à la Bank of America

Deux brèves questions, si vous me le permettez. Le premier concerne les clients fidèles. Avez-vous des données à partager concernant la fréquence ou la moyenne des contrôles ? Et je suppose que cela s'applique à la fois aux commandes de fidélité et aux commandes numériques, dans la mesure où elles sont différentes de celles que vous parlez d'essayer de développer ces deux canaux ou fonctionnalités. Et puis la question, l'autre question, portait sur votre performance qui surpasse de manière significative celle de l'ensemble du secteur de la restauration rapide et décontractée. Mais vous avez également fait référence à une sorte de tarification plus élevée, ce que j'ai compris comme signifiant par rapport à d'autres succursales ou sandwicheries. Lorsque vous pensez à vos gains de parts de marché, dans la mesure où vous avez une idée d'où ils viennent ? Est-ce que ce sont d'autres magasins de sous-marins et de sandwichs ou est-ce que les gens font des achats interconnectés, rapides et décontractés ?

Merci.

Charlie Morrison, Directeur général

Merci. Bonjour Sarah, merci pour la question sur la loyauté. Nous disposons de données sur la fréquence de nos clients fidèles et nous avons remarqué que notre base de données de fidélité compte environ 12 à 13 millions d'utilisateurs au total, dont environ 7 millions sont des utilisateurs actifs dans cette base de données. Parmi ceux-ci, ils font appel à nous environ une fois par mois en moyenne, ce qui est très fréquent. C'est pourquoi nous voulons continuer à développer considérablement la base de clients de notre plateforme de fidélisation par rapport à ce qu'elle est actuellement.

Il est très sous-développé. Nous pensons que ce nombre devrait être, vous savez, de 30, 40 ou 50 millions d'utilisateurs dans cette base de données. Et au fil du temps, alors que nous continuons à assister à une accélération des inscriptions et à l'arrivée de clients sur notre plateforme de fidélité, nous pensons que cela se traduira par une augmentation de la fréquence et une croissance durable à long terme pour la marque. En ce qui concerne le fait que la commande numérique est généralement une commande de plus grande valeur, cela est vrai pour tous les restaurants et il en va de même pour Jersey Mike's Subs.

En général, une transaction numérique entraîne une moyenne de contrôle plus élevée et nous constatons qu'il en va de même dans le secteur. Cela peut donc être l'un des moteurs sous-jacents de ce que nous considérons comme une croissance modérée, et pas seulement en termes de prix. Et puis, en ce qui concerne notre performance sur la note de prix premium, nous devançons le fast casual et à peu près tout le monde, en particulier en termes de croissance des transactions. Et je le répète, nous avons pris la décision consciente très tôt dans le jeu de réduire notre dépendance à l'égard du prix en tant que moteur de la concurrence et de concentrer nos efforts sur la croissance des transactions, ce qui, selon nous et tout le monde pourrait le croire, est un moyen beaucoup plus sain de développer votre activité.

Et nous en voyons les fruits dans notre performance globale. Bien que nous maintenions une position de prix supérieure, comme je l'ai indiqué sur d'autres questions, nous avons la capacité de générer de la valeur en introduisant des projets et/ou en les regroupant, deux domaines sur lesquels nous n'avons que plongé les pieds dans l'eau pour le moment et nous avons encore beaucoup de chances d'y parvenir au fil du temps. Mais vous savez que les prix ne nous empêchent pas de gagner des parts de marché à la fois dans la catégorie des sandwichs et, en général, dans tous les restaurants à service limité.

Nous pensons occuper une place dans cette catégorie et nous l'avons démontré. Et pour ce faire, nous n'avons pas besoin de présenter de valeur. Je pense que notre marque est la mieux positionnée. Et je dois noter, vous savez, que nous avons indiqué à ce sujet lors de l'appel de résultats tout à l'heure que nous avons été désignés restaurant à service rapide préféré des États-Unis par l'ACSI, qui détient ce titre depuis 10 ou 11 ans, Chick-fil-A détient ce titre. Jersey Mike's Subs est désormais numéro un.

Je pense donc que les consommateurs reconnaissent que même s'il existe un prix élevé pour ce produit, ils apprécient l'abondance, la qualité et l'exécution de ce que nous proposons chaque jour. Et je pense que c'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous volons des parts non seulement aux sandwichs, mais aussi à toutes les catégories de services limités. Nous le faisons au fil du temps et continuerons de le faire à l'avenir.

OPÉRATEUR

Merci. Notre dernière question de ce matin vient de Lauren Silberman de la Deutsche Bank. Veuillez poursuivre avec votre question.

Lauren Silberman, analyste à la Deutsche Bank

Merci. Je voulais vous demander si vous constatez des différences de performance d'une journée à l'autre et, d'une manière plus générale, comment vous considérez l'opportunité d'une partie de journée. Vous préférez déjeuner, mais expliquez simplement, vous savez, l'opportunité, peut-être dîner ou même tard dans la nuit.

Charlie Morrison, Directeur général

Oui, c'est intéressant. La seule différence que nous constatons par partie de journée peut être associée au produit dont nous faisons la promotion à l'époque. À titre d'exemple, Mike's Hot Italian a tendance à être un produit qui nous permet de nous adapter à la période du dîner, qui représente environ 30 % de nos ventes totales aujourd'hui. Et nous aimerions que cela continue de croître. Et nous pensons que les sous-marins chauds sont l'un des principaux moteurs de ce dîner. Et il est intéressant de noter qu'il y a une possibilité de tard dans la nuit.

C'est quelque chose que nous avons déjà mentionné, que nous allons tester et découvrir au fil du temps. Nos magasins ferment à 21 heures tous les jours à travers les États-Unis, et nous pensons qu'il est possible de les développer sur certains marchés où nous pensons qu'il est pertinent de proposer un excellent sous-titre à ce public plus jeune et plus large dont nous parlons, qui consomme une grande partie de ces produits tard dans la nuit. Et il y en aura encore plus à ce sujet au fur et à mesure de notre évolution. Mais nous voulons absolument continuer à tirer parti de notre large éventail de journées et d'activités.

Encore une fois, environ 50 % de nos ventes ont lieu au déjeuner, 20 % sous forme de ce que nous appellerons un goûter, puis le dîner, toujours à 30 % de nos ventes. Nous pensons pouvoir élargir toutes ces journées et développer notre activité. Et puis, si vous pensez à la restauration, dont nous avons parlé tout à l'heure, une grande partie de ces activités se concrétisent avant même que nous n'ouvrions nos portes. Il y a donc une opportunité, tôt le matin, de gérer également la restauration. Il s'agit donc d'un bon équilibre entre les différents segments de notre activité pour des opportunités de croissance pour la marque dans le futur.

OPÉRATEUR

Merci, mesdames et messieurs. Cela met fin à notre session de questions et réponses et nous terminerons notre appel aujourd'hui. Nous vous remercions de votre intérêt et de votre participation. Vous pouvez maintenant déconnecter vos lignes.

Avertissement : Cette transcription est fournie à titre informatif uniquement. Bien que nous nous efforcions d'assurer l'exactitude, cette transcription automatique peut contenir des erreurs ou des omissions. Pour les déclarations officielles de la société et les informations financières, veuillez vous référer aux documents déposés par la société auprès de la SEC et aux communiqués de presse officiels. Les déclarations des entreprises participantes et des analystes reflètent leurs points de vue à la date de cet appel et sont susceptibles d'être modifiées sans préavis.