Transcription complète : Appel sur les résultats de Super Hi International pour le deuxième trimestre 2026

Super Hi International (NASDAQ : HDL) a publié ses résultats financiers du deuxième trimestre et a organisé un appel de résultats mercredi. Lisez la transcription complète ci-dessous.

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Résumé

Super Hi International a enregistré une augmentation de 10 % de son chiffre d'affaires total pour le deuxième trimestre 2026, atteignant 219 millions de dollars, avec une augmentation significative de 118,9 % du bénéfice d'exploitation d'une année sur l'autre.

Les principaux points forts opérationnels incluent l'amélioration du trafic client et des taux de rotation des tables, avec 8,1 millions de visites de clients et un taux de rotation des tables de 3,9 tours par jour.

La société a élargi ses offres hors site, avec des revenus de livraison en hausse de 105 % par rapport à l'année précédente, contribuant ainsi à la diversification des sources de revenus.

Les initiatives stratégiques ont consisté à améliorer la gestion opérationnelle grâce à des outils numériques, à optimiser les menus avec des saveurs locales et à étendre les efforts de marketing et d'adhésion.

Super Hi International a ouvert 63 nouveaux restaurants à Haidilao au premier semestre 2026, et prévoit d'autres ouvertures de magasins à deux chiffres au second semestre, en se concentrant sur l'Amérique du Nord, l'Asie de l'Est et l'Asie du Sud-Est.

Malgré d'importantes améliorations du bénéfice d'exploitation, la société a enregistré une perte nette de 1,93 million de dollars, principalement en raison des fluctuations des taux de change qui ont entraîné une perte de change de 4,34 millions de dollars.

La direction a souligné l'importance de la flexibilité opérationnelle et de l'adaptation au marché local dans les opérations à l'étranger, ainsi que de l'accent continu mis sur le contrôle des coûts et l'amélioration de l'efficacité.

Les prévisions pour l'avenir restent prudemment optimistes, l'accent étant mis sur l'amélioration de l'expérience client, l'expansion des réseaux de magasins et l'optimisation de l'efficacité opérationnelle.

Transcription complète

OPÉRATEUR

Chers investisseurs et analystes estimés, bonsoir. Merci d'avoir participé à la conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre 2026 de Super Hi International. Les dirigeants de l'entreprise présents à la réunion d'aujourd'hui sont M. Li Yu, directeur exécutif et PDG, et Mme Chu Song, directrice financière et secrétaire du conseil d'administration. Le contenu de la réunion d'aujourd'hui peut contenir des déclarations prospectives, y compris, mais sans s'y limiter, les déclarations de la société concernant les stratégies et les plans d'affaires, ainsi que des perspectives de performance.

Le contenu de cette présentation des résultats et les commentaires en réponse à vos questions ne représentent que le point de vue de la direction à ce jour. Veuillez vous référer à la dernière déclaration relative à la sphère de sécurité figurant dans le communiqué de presse sur les résultats, qui s'applique à cette conférence téléphonique. La réunion se déroule en chinois et une agence externe assure l'interprétation simultanée en anglais. En cas de divergence, le contenu chinois prévaut. Le matériel de présentation a été téléchargé sur la page IR de l'entreprise.

N'hésitez pas à les consulter dès maintenant. Nous invitons M. Li Yu, PDG et directeur exécutif de Super Hi International, à passer en revue les performances de l'entreprise pour le deuxième trimestre 2026.

Li Yu, PDG et directeur exécutif

Merci, modérateur. Est-ce que tout le monde m'entend, d'accord ?

OPÉRATEUR

Oui, nous le pouvons. Allez-y, s'il vous plaît.

Li Yu, PDG et directeur exécutif

Chers investisseurs et analystes, bonsoir. Je suis Li Yu, PDG et directrice exécutive de Super Hi International. Permettez-moi de vous présenter les principaux faits marquants du deuxième trimestre 2026. Ce trimestre, les investissements antérieurs de la société dans les employés et les clients se sont également traduits par des améliorations opérationnelles. Le trafic client et les taux de rotation des tables se sont tous deux améliorés d'une année sur l'autre, tandis que le ratio des coûts salariaux et plusieurs ratios des dépenses d'exploitation ont diminué, entraînant une hausse significative du bénéfice d'exploitation d'une année sur l'autre.

Au deuxième trimestre, les restaurants Haidilao ont accueilli 8,1 millions de clients, soit une hausse de 5,2 % par rapport à l'année dernière. Soutenu par le trafic client, le taux de rotation global des tables pour le trimestre a été de 3,9 tours par jour. Le chiffre d'affaires des magasins comparables a été de 4 tours par jour, soit une hausse de 0,1 tour par jour d'une année sur l'autre. Le service de restauration sur place dans les restaurants Haidilao et les offres hors établissement augmentaient les sources de revenus. Les revenus provenant de la livraison et des autres activités ont tous deux doublé ce trimestre. La société a réalisé un chiffre d'affaires total de 219 millions d'euros au deuxième trimestre, soit une augmentation de 10 % par rapport à l'année précédente.

Ce trimestre, le bénéfice d'exploitation a augmenté de 118,9 % d'une année sur l'autre et la marge bénéficiaire d'exploitation a augmenté de 1,8 point de pourcentage. La croissance des bénéfices a largement dépassé la croissance du chiffre d'affaires, reflétant la poursuite de la conversion des investissements antérieurs et le début de la publication de l'effet de levier opérationnel. Je vais maintenant passer en revue les principales initiatives opérationnelles de ce trimestre. Tout d'abord, nous avons continué à améliorer la gestion opérationnelle des restaurants Haidilao. Nous avons maintenu la flexibilité de la gestion, chaque région ajustant de manière autonome ses stratégies opérationnelles en fonction des conditions commerciales locales, des conditions du marché et des tendances de consommation.

Dans le même temps, nous avons encore renforcé le professionnalisme et les capacités de soutien de la plateforme du siège. En introduisant des outils numériques et de nouvelles technologies, nous avons amélioré notre connaissance du secteur, des marchés et des consommateurs, donnant ainsi aux restaurants de première ligne les moyens d'agir dans des domaines tels que les plats, le marketing et l'efficacité de la main-d'œuvre, améliorant ainsi la précision et l'efficacité de l'exécution. Ce deuxième trimestre est une basse saison traditionnelle. À en juger par la performance du chiffre d'affaires des tables, nous pensons que ces initiatives ont donné des résultats positifs.

Deuxièmement, en termes de produits et de menus, au premier semestre de cette année, l'entreprise a pleinement intégré les habitudes alimentaires des consommateurs locaux, les tendances de consommation et les scénarios de restauration afin de favoriser l'optimisation des menus et le développement de nouveaux produits. Par exemple, en Asie du Sud-Est, nous avons introduit des arômes locaux tels que la citronnelle, le satay et le basilic, et avons élargi les bases de soupes, les snacks et les combinaisons de boissons autour de produits de base afin d'améliorer les ventes croisées. Dans le même temps, nous avons optimisé les produits existants en améliorant le goût, la présentation et les combinaisons de produits, en abaissant les obstacles liés aux essais auprès des clients et en améliorant l'attrait des produits.

En outre, l'entreprise mène en permanence des opérations dynamiques basées sur les performances de vente de nouveaux produits, les commentaires des clients et les caractéristiques du marché régional, offrant aux clients une expérience de consommation plus axée sur la valeur et différenciée. Troisièmement, en termes d'adhésion et de marketing, à la fin du mois de juin, le nombre de membres étrangers atteignait 9,246 millions. Ce trimestre, nous avons continué d'améliorer la gestion de la clientèle, de mettre en place un marketing soutenu, d'acquérir du trafic avec précision et de gérer les opérations destinées aux membres.

Chaque région a combiné les habitudes de consommation locales, les fêtes et les préférences des groupes de clients plus jeunes afin d'améliorer la visibilité de la marque et d'atteindre de nouveaux clients grâce à des collaborations en matière de propriété intellectuelle, au lancement de nouveaux produits et à des événements locaux. Nous avons également mis davantage l'accent sur la fidélisation de la clientèle après la commercialisation en renforçant davantage les opérations d'adhésion à plusieurs niveaux. Grâce à des activités réservées aux membres, à des avantages différenciés, à des communications avec les clients et à des optimisations de l'expérience en magasin, nous avons amélioré l'activité des membres et la fréquence des visites.

Nous explorons en permanence de nouveaux avantages liés à l'adhésion multimarques et multi-scénarios, dans l'espoir de convertir progressivement le trafic marketing ponctuel en relations d'adhésion à long terme, améliorant ainsi les rachats de clients et la résilience opérationnelle des magasins. En termes d'expansion des magasins, nous avons ouvert ce trimestre un nouveau restaurant Haidilao en Corée du Sud et un autre au Vietnam. Au cours du premier semestre de cette année, nous avons ouvert un total de 63 restaurants Haidilao. À la fin du deuxième trimestre, nous exploitions un total de 129 restaurants Haidilao à l'étranger.

À ce jour, le nombre de magasins Haidilao signés mais non encore ouverts se situe toujours à deux chiffres. Dans le même temps, sur la base des calendriers de construction actuels en juillet et août, nous prévoyons l'ouverture de plusieurs nouveaux magasins avec succès au second semestre, et l'objectif d'ouverture de nouveaux magasins pour l'ensemble de l'année se situe à deux chiffres. Au cours de ce trimestre, le plan Pomegranate exploitait un total cumulé de grandes marques et de 22 restaurants de deuxième marque à l'étranger. Nous continuons d'optimiser le projet Haibo Marathon, qui a vu le jour au Canada, et nous ouvrons actuellement le deuxième magasin Haibo au Japon.

Dans le même temps, le projet izakaya au Japon s'améliore régulièrement en termes de durabilité, avec la possibilité d'être reproduit ultérieurement. Les marchés de différents pays explorent les possibilités d'incuber ou de reproduire de manière indépendante des formats de deuxième marque existants. C'est ma conclusion concernant les performances commerciales de ce trimestre, et j'aimerais inviter Mme Chu Song à présenter les résultats financiers.

Chu Song, directeur financier et secrétaire du conseil d'administration

Merci, M. Li. Je vais maintenant vous communiquer les résultats financiers. Au deuxième trimestre de 2026, la société a réalisé un chiffre d'affaires total de 219 millions d'euros, soit une augmentation de 10 % par rapport à l'année précédente. Le chiffre d'affaires d'exploitation du restaurant Haidilao s'élevait à 198 millions de dollars, en hausse de 4,6 % d'une année sur l'autre. Le nombre de restaurants de Haidilao a augmenté de trois points nets par rapport à la même période l'année dernière. La société a enregistré environ 8,1 millions de visites de clients ce trimestre, soit une augmentation de 5,2 % par rapport à l'année précédente. Pour soutenir le secteur de la restauration au-delà de la restauration sur place, l'entreprise a continué d'élargir ses sources de revenus.

Le service de livraison a atteint 7,562 millions, en hausse de 105 % d'une année sur l'autre. Au cours de la période, chaque région a continué de renforcer ses investissements dans les opérations de livraison, d'approfondir la collaboration avec les principales plateformes de livraison de chaque pays, de sécuriser davantage de ressources promotionnelles et de favoriser le trafic en ligne, et d'enrichir l'offre de produits de livraison pour améliorer l'attrait des produits. Dans le scénario de livraison, les autres activités ont atteint 13 439 millions d'euros, en hausse de 119,7 % par rapport à l'année précédente, principalement grâce aux ventes de produits alimentaires et d'assaisonnements sous la marque Haidilao et provenant des cuisines centrales de l'entreprise, ainsi qu'au développement actif de certaines nouvelles activités de restauration dans le cadre du plan Pomegranate. Dans l'ensemble, au cours de ce trimestre, les activités de livraison et les autres activités ont généré 21 millions de dollars de revenus, en hausse de 114,3 % d'une année sur l'autre. Leur part dans le chiffre d'affaires total de l'entreprise est passée d'environ 5 % au cours de la même période l'année dernière à près de 9,6 %, diversifiant ainsi davantage les revenus de l'entreprise. En termes de coûts et de dépenses, l'efficacité opérationnelle globale s'est améliorée par rapport à la même période de l'année dernière. Au deuxième trimestre, le coût des matières premières et des consommables s'élevait à 74 millions d'euros, avec une marge bénéficiaire brute de 65,9 %, en légère baisse de 0,1 point de pourcentage d'une année sur l'autre.

La marge brute d'exploitation des restaurants est restée stable, principalement parce que les activités liées à la cuisine centrale et à la chaîne d'approvisionnement ont connu une croissance significative par rapport à l'année dernière. Les coûts salariaux se sont élevés à 74,951 millions de dollars, et le ratio des coûts liés aux employés par rapport aux revenus a diminué d'environ 1 point de pourcentage par rapport à 35,3 % enregistré à la même période l'an dernier. Au fur et à mesure que les efforts déployés ces dernières années en matière de renforcement des capacités des employés, de dotation en personnel et d'optimisation de la gestion des magasins ont été mis en œuvre, les améliorations de l'efficacité du travail ont commencé à se concrétiser.

Les loyers et les dépenses connexes se sont élevés à 5,6 millions d'euros, soit environ 2,6 % du chiffre d'affaires, soit une baisse d'environ 0,4 point de pourcentage, principalement en raison de la croissance des revenus qui a dilué les dépenses de location ainsi que des ajustements apportés à la configuration du réseau de restaurants. Les services publics s'élevaient à 7 millions, soit environ 3,3 % du chiffre d'affaires, en baisse de 0,3 point de pourcentage d'une année sur l'autre. La dépréciation et l'amortissement se sont élevés à 21 millions d'euros, soit 9,6 % du chiffre d'affaires, en baisse d'environ 0,3 point de pourcentage d'une année sur l'autre.

Les dépenses de voyage, de communication et autres dépenses liées à l'exploitation se sont élevées à environ 25 783 millions de dollars, soit environ 11,8 %, restant globalement stables d'une année sur l'autre. Dans l'ensemble, la baisse du ratio des coûts salariaux et des ratios de dépenses pour les loyers, les services publics et la dépréciation et l'amortissement ont joué un rôle important dans l'amélioration de la marge opérationnelle ce trimestre. Les matières premières et les autres ressources liées aux dépenses peuvent encore être optimisées. Au deuxième trimestre, la société a réalisé un bénéfice d'exploitation de 8,1 millions de dollars américains, en hausse de 118,9 % par rapport à 3,7 millions de dollars à la même période l'an dernier.

La marge opérationnelle est passée de 1,9 % au cours de la même période l'année dernière à 3,7 %, soit une hausse de 1,8 point de pourcentage d'une année sur l'autre. À mesure que le chiffre d'affaires augmentait, le ratio des coûts salariaux et plusieurs ratios de dépenses d'exploitation fixes ont diminué, ce qui a incité les investissements antérieurs dans les employés, les clients et la gestion des magasins à se traduire progressivement par des améliorations de l'efficacité opérationnelle. Bien que le bénéfice d'exploitation se soit amélioré de manière significative, les éléments hors exploitation de ce trimestre ont été principalement affectés par les fluctuations des taux de change.

Au cours de la même période l'année dernière, il y a eu un gain de change net de 16,33 millions ; pour ce trimestre, il y a eu une perte de 4,34 millions, soit une variation négative de plus de 20 millions d'une année sur l'autre. La société a enregistré une perte nette après impôts de 1,93 million d'euros pour ce trimestre, contre un bénéfice net de 16,39 millions d'euros à la même période l'an dernier. Bien que le bénéfice net final ait été affecté par des facteurs non liés à l'exploitation, la rentabilité opérationnelle de base de la société s'est améliorée de manière significative.

En termes de flux de trésorerie d'exploitation, la société a enregistré une entrée nette de 28 millions d'euros ce trimestre, soit une augmentation de 6,2 % par rapport à une entrée nette de 26 millions au cours de la même période. Au 30 juin de cette année, la réserve de trésorerie de la société s'élevait à environ 266 millions d'euros, et les liquidités globales restent suffisantes pour être utilisées pour poursuivre l'expansion des magasins. En ce qui concerne les principaux indicateurs opérationnels des restaurants, la société a accueilli environ 8,1 millions de clients ce trimestre, soit une hausse de 5,2 %.

Le taux de rotation des tables de Haidilao s'est amélioré d'année en année. Les dépenses globales par magasin pour le trimestre se sont élevées à 24,3 milliers de dollars par jour. Le chiffre d'affaires quotidien s'élevait à 17,4 000 dollars, en légère baisse de 1,1 %. Dans l'ensemble, le trafic client et le chiffre d'affaires des tables se sont améliorés ce trimestre, même si la qualité de fonctionnement des magasins individuels peut encore être optimisée dans certaines régions. Par région, les performances du marché ont divergé ce trimestre. Le chiffre d'affaires des tables en Asie du Sud-Est et en Asie de l'Est a continué de s'améliorer.

Le chiffre d'affaires en Amérique du Nord et dans d'autres régions a été mis à rude épreuve. En Asie du Sud-Est, le chiffre d'affaires des restaurants pour ce trimestre s'est élevé à 98,66 millions d'euros, en hausse d'environ 3,9 %, principalement en raison de la hausse du trafic client. Les dépenses moyennes par client étaient de 18,6 dollars, stables d'une année sur l'autre, et l'ensemble des magasins d'Asie du Sud-Est ont maintenu une tendance opérationnelle stable et à la hausse. En Asie de l'Est, les recettes des restaurants se sont élevées à 33,7 millions d'euros, en hausse d'environ 9,9 % par rapport à l'année précédente. Le taux de rotation moyen des tables est passé de 4,8 tours par jour à 4,9 tours par jour, se maintenant à un niveau élevé.

Cela s'explique principalement par le fait que les dépenses moyennes déclarées par client sont passées de 29,40 dollars au cours de la même période à 27,40 dollars en raison des effets des taux de change ; à taux de change constant, les dépenses moyennes par client dans les deux pays ont en fait augmenté d'année en année. Hors perturbations des taux de change, l'Asie de l'Est continue de maintenir une forte tendance opérationnelle avec une bonne performance en termes de trafic client et de chiffre d'affaires. En Amérique du Nord, le chiffre d'affaires des restaurants Haidilao s'élevait à environ 14 millions de dollars, soit une hausse d'environ 6,6 % par rapport à l'année précédente, le nombre de magasins passant de 20 à 22.

Le taux de rotation moyen des tables était de 4 tours par jour et les dépenses moyennes par client sont passées de 39,10 dollars au cours de la même période à 41 dollars. Cependant, un chèque moyen plus élevé n'a pas totalement compensé l'impact de la baisse du chiffre d'affaires. L'Amérique du Nord doit encore se concentrer sur l'amélioration du trafic client et de l'efficacité opérationnelle. Dans les autres régions, les recettes des restaurants se sont élevées à 25,1 millions, en baisse de 1,8 %. Le chiffre d'affaires moyen des tables était de 3,7 tours par jour, en baisse de 0,2 tour par jour, principalement en raison de la volatilité géopolitique au Moyen-Orient qui continue d'affecter les opérations, bien que l'impact soit actuellement estimé comme s'atténuant progressivement.

Les dépenses moyennes par client dans les autres régions sont passées de 39,70 dollars au cours de la même période à 41 dollars, principalement en raison des effets des taux de change. Dans l'ensemble, les performances opérationnelles régionales au deuxième trimestre ont montré certaines divergences : l'Asie du Sud-Est s'est améliorée ; l'Asie de l'Est a maintenu un niveau élevé ; l'Amérique du Nord et les autres régions doivent encore améliorer le trafic client et la production par magasin. Performance des magasins comparables : il y avait 111 restaurants du même magasin ; les ventes des magasins comparables se sont élevées à environ 179 millions, soit une baisse d'environ 0,8 %. Parmi eux, les ventes des magasins comparables en Asie du Sud-Est et en Asie de l'Est ont augmenté de 2,5 % et 0,9 % d'une année sur l'autre. Les ventes des magasins comparables dans les autres régions ont diminué de 2,7 % et 8,5 %, respectivement, pour les mêmes raisons que ci-dessus. Dans l'ensemble, la société continuera à se concentrer sur les opérations clients et les opérations en magasin, afin de poursuivre la conversion de l'amélioration du trafic client en ventes par magasin et en amélioration de la rentabilité.

Les questions sont à présent les bienvenues. Notre première question vient de Dai Shengwei du CICC. Allez-y, s'il vous plaît.

Dai Shengwei, analyste au CICC

Merci, M. Li et Mme Chu, de m'avoir donné cette opportunité. J'ai trois questions. Tout d'abord, nous pouvons constater qu'en Chine, l'accent est mis sur l'autonomisation grâce à une plateforme intermédiaire intelligente. Les opérations à l'étranger ont-elles de nouvelles idées ou de nouveaux plans concernant la construction de plateformes intermédiaires ou l'ajustement de la structure organisationnelle ? La deuxième concerne le plan Pomegranate. Comment trouver un équilibre entre le modèle de magasin unique arrivé à maturité et le coût d'investissement à long terme des nouvelles marques avec les performances à court terme de l'entreprise ?

Disposez-vous actuellement de mécanismes et de méthodologies relativement matures pour améliorer encore les chances de succès ? Et ma troisième question concerne les mesures d'optimisation supplémentaires pour le contrôle des coûts et des dépenses à l'avenir.

Li Yu, PDG et directeur exécutif

Merci, M. Dai, pour vos questions. Il y a au total trois questions ; nous les répondrons une par une. En termes de renforcement des capacités des plateformes intermédiaires, l'étranger est similaire à la Chine, mais la caractéristique étrangère est que chaque pays a des habitudes de consommation, des réglementations du travail, une chaîne d'approvisionnement, une fiscalité et des environnements marketing différents. Il n'existe pas d'ensemble unique de méthodes opérationnelles pouvant être directement reproduites sur tous les marchés. Par conséquent, le principe de la construction de plateformes intermédiaires à l'étranger est le suivant : les sièges sociaux devraient bien développer des capacités communes, tandis que les régions et les magasins devraient bien gérer leurs activités locales.

En termes de division du travail, le siège social développe de manière centralisée des fonctionnalités communes telles que les systèmes numériques, la chaîne d'approvisionnement en vrac, la gestion du personnel, la gestion financière et un système d'adhésion (normes et infrastructure). Les équipes régionales adaptent et mettent ensuite en œuvre ces capacités en fonction des conditions du marché local, tandis que les décisions opérationnelles spécifiques sont laissées aux équipes de première ligne qui connaissent les marchés et les clients locaux. D'un point de vue organisationnel, le rôle du siège deviendra de plus en plus celui d'une plateforme de soutien, et l'autonomie opérationnelle de première ligne continuera d'être préservée.

Mais les questions telles que la sécurité alimentaire et la qualité du service ne seront en aucun cas assouplies. À l'heure actuelle, deux projets fonctionnent relativement bien. L'un d'entre eux est le marathon de Haibo, qui se déroule actuellement au Canada et un autre au Japon. Il s'agit d'un concept simple et rapide avec peu d'obstacles ; en termes de chiffre d'affaires, d'efficacité et de performance opérationnelle, les deux répondent à nos attentes. Nous étudions également les États-Unis, le Canada et d'autres marchés, et nous continuerons de vérifier sa reproductibilité.

L'autre est l'izakaya japonais. Son offre de produits se concentre sur les sashimis, les yakitori et les plats d'accompagnement japonais. À l'heure actuelle, à Tokyo, l'acceptation des clients et la stabilité des opérations ne cessent de s'améliorer, et le deuxième magasin est en cours de préparation à Osaka. En ce qui concerne l'équilibre entre les investissements à long terme et les performances à court terme, nous vérifions la certitude à faible coût. Chaque projet commence avec un ou deux magasins ; l'investissement par magasin n'est pas important ; les coûts par essais et erreurs sont contrôlables et n'auront pas d'impact significatif sur les performances à court terme. Au cours du processus, si les performances opérationnelles ou l'expérience client ne répondent pas aux attentes, nous procéderons à des ajustements sans rechercher aveuglément l'échelle. Les véritables dépenses importantes concernent la réplication à grande échelle, et nous n'allouons des ressources de réplication qu'aux modèles qui ont été vérifiés et dont la viabilité a été prouvée. Après avoir fait ses preuves, l'entreprise a déjà défini la trajectoire de retour et les attentes pour les projets en phase de réplication.

Troisièmement, à propos du contrôle des coûts. À l'heure actuelle, il ne s'agit pas de réduire les coûts à tous les niveaux, mais de réduire les écarts entre les magasins. Il existe toujours un déséquilibre dans les performances opérationnelles des magasins ; ramener les magasins sous-performants à des niveaux moyens est une meilleure solution. Si nous continuons à réduire les investissements au niveau des magasins, cela nuira en fin de compte à l'expérience client, et ce n'est pas l'efficacité que nous recherchons ni la durabilité. Nous avons identifié deux sources d'amélioration.

Le premier est l'effet de levier opérationnel : alors que le second semestre entre dans la haute saison, si le trafic client et la rotation des tables maintiennent de bonnes performances, la croissance du chiffre d'affaires elle-même diluera les coûts relativement fixes tels que la main-d'œuvre, les loyers et les amortissements. Deuxièmement, l'amélioration quotidienne : efficacité du personnel et de la planification, approvisionnement et chaîne d'approvisionnement, réduction des stocks. Nous continuerons à optimiser ces domaines dans le cadre de nos activités de routine et ne dépendrons pas de la haute saison. À l'heure actuelle, nous nous concentrons toujours sur notre investissement dans le plan Pomegranate.

Nous n'allons pas nous arrêter en raison de la pression sur les bénéfices à court terme, mais nous allons contrôler le rythme et gérer strictement les budgets. Au fur et à mesure que les nouvelles marques génèrent des revenus et que le renforcement des capacités des plateformes intermédiaires achèvera sa phase d'investissement majeure, cet écart se réduira progressivement.

OPÉRATEUR

Merci, M. Li, pour votre réponse complète. Notre prochaine question vient de Zeng Jun de Huatai Securities. Allez-y, s'il vous plaît.

Zeng Jun, analyste chez Huatai Securities

Merci, M. Li et Mme Chu. Je tiens à féliciter l'entreprise pour ses performances très stables. Ma première question est la suivante : alors que de plus en plus de marques chinoises de hot pot et de produits de restauration s'implantent à l'étranger, comment percevez-vous la concurrence, d'autant plus que vous êtes très compétitive sur le marché chinois ? Comment percevez-vous la concurrence étrangère, et en particulier dans le cadre du plan Pomegranate, dans cette phase où les marques ne sont pas encore établies, comment envisagez-vous l'entrée des concurrents ?

Par exemple, en termes de popularité de votre marque, quelles approches localisées allez-vous adopter ? Ma deuxième question est que nous pouvons constater que les performances en matière de rotation des tables ont été bonnes, les moyennes augmentant régulièrement. Quelles mesures spécifiques sont utilisées pour améliorer les magasins qui ont besoin d'améliorations ? De plus, quelles mesures prévues envisagez-vous ?

Li Yu, PDG et directeur exécutif

Super, merci, Mme Zeng, pour vos questions. Je vais répondre aux premières questions, et Mme Chu répondra à la troisième. Tout d'abord, en termes de marchés étrangers, outre la cuisine chinoise et les hot pot, nous examinons également l'ensemble du marché de la restauration. À l'heure actuelle, l'acceptation de la cuisine asiatique et de la cuisine chinoise par les consommateurs étrangers continue de croître. Il y a encore beaucoup de place pour le développement. Notre marque principale se situe dans le segment des hot pot ; dans le domaine de la cuisine chinoise, nous continuons à cultiver le marché et à sensibiliser les consommateurs, loin d'être une concurrence à somme nulle pour le moment.

Par conséquent, le fait que davantage de marques chinoises partent à l'étranger est un signe positif. Cela confirme l'existence d'une demande réelle et accélérera également le processus permettant aux clients étrangers de connaître et d'accepter la cuisine chinoise, élargissant ainsi le gâteau de la catégorie globale. Bien entendu, nous respectons la concurrence de manière saine. Nous nous efforcerons de bien faire nos propres choses, c'est-à-dire de continuer à améliorer l'attrait de la marque grâce à nos produits, à nos services et à l'expérience client, notamment en diversifiant notre clientèle et en continuant à améliorer la proportion de clients locaux.

En ce qui concerne les projets Pomegranate, ils sont relativement diversifiés, notamment en ce qui concerne l'incubation et l'exploitation de restaurants servant une cuisine locale. Il ne s'agit pas de marque, mais de modèle et de capacité. Tout d'abord, pour ces projets, le fait d'être le premier à participer n'est pas le facteur le plus critique. Ce qui importe le plus, c'est d'améliorer réellement le modèle de magasin unique et de le rendre reproductible. Deuxièmement, en termes de création de marques à l'étranger, nous n'avons pas besoin d'augmenter les dépenses marketing pour faire du buzz.

Nous mettons l'accent sur les produits, les services et l'expérience en magasin pour permettre à l'engouement de croître de manière organique. Les dépenses de marketing ont toujours été maintenues à un niveau raisonnable, et nous cherchons à convertir les discussions, et pas seulement les impressions. Il y a trois couches. La première étape consiste à placer la créativité et l'exécution du marketing au niveau local. Les équipes de chaque région disposent d'une flexibilité considérable pour collaborer avec des IP, des artistes et des jeux locaux ; pour planifier des festivals et des événements majeurs locaux ; et pour interagir avec les clients sur des plateformes en ligne locales afin que les activités soient ancrées dans la culture locale et soient familières aux clients locaux. La deuxième consiste à faire en sorte que les produits soient eux-mêmes des supports de communication. Nous avons lancé une série de produits sur le thème de la coriandre dans certaines régions. La coriandre en tant qu'ingrédient est très appréciée ou détestée par les gens, et nous avons élaboré une gamme complète de produits autour de ce thème, allant de la base de soupe aux plats et aux collations, ce qui a suscité d'excellentes discussions sur les produits biologiques et une conversion en magasin.

Nous planifions cela chaque saison avec la même logique. La sélection des thèmes repose sur les intérêts réels des clients locaux, tandis que la chaîne d'approvisionnement et la R&D sont soutenues de manière centralisée par l'entreprise. La troisième consiste à capter et à conserver le buzz. S'il n'apparaît qu'une seule fois, la valeur est limitée. Nous continuons à relier les activités du marché et les opérations des membres. L'attention en ligne est dirigée vers les boutiques hors ligne, et après l'arrivée, grâce aux avantages des membres et à des opérations améliorées, elle est convertie en achats répétés et en recommandations.

Buzz est le point d'entrée ; l'adhésion et le rachat constituent une accumulation durable. Enfin, il faut revenir aux fondamentaux. Quelle que soit l'évolution du marketing frontal, la mesure de la valeur des gains est la satisfaction du client : des clients prêts à revenir, à revenir et à nous recommander à d'autres personnes. C'est là que l'influence de la marque prend véritablement racine. Le marketing peut amplifier le buzz mais ne peut pas le remplacer. Troisième question concernant la performance en matière de rotation du personnel et les mesures spécifiques : je demanderai à Mme Chu de répondre à cette question.

Chu Song, directeur financier et secrétaire du conseil d'administration

Merci, Mme Zeng, pour votre question. Je vais répondre à votre troisième question. Au deuxième trimestre, le chiffre d'affaires global de nos tables a augmenté de 0,1 % par rapport à l'année précédente. La tendance est saine, mais il existe bel et bien des divergences entre les régions. L'Asie de l'Est et l'Asie du Sud-Est ont enregistré de meilleurs résultats, tandis que l'Amérique du Nord et d'autres régions peuvent encore s'améliorer. Prenons l'exemple de l'Amérique du Nord. Le problème pour certains magasins est que la structure de la clientèle est relativement concentrée et que la couverture de la clientèle locale traditionnelle est insuffisante.

Par exemple, si des modifications sont apportées aux politiques locales en matière d'immigration ou de visa, cela peut entraîner des fluctuations du trafic. À court terme, nous stimulerons le trafic en magasin en ajustant les combinaisons de menus et les périodes de pointe, mais en fin de compte, il s'agit réellement de diversifier la structure de la clientèle, en développant solidement les groupes de clients environnants et les activités des membres, ainsi qu'un marketing localisé, afin de réduire la dépendance à l'égard d'un segment de clientèle unique. Il s'agit de notre orientation à long terme sur tous les marchés étrangers.

Dans d'autres régions, certains facteurs externes, tels que la géopolitique, échappent à notre contrôle. Ce que nous pouvons faire, c'est ajuster les stratégies opérationnelles et contrôler les dépenses en temps opportun en fonction des conditions locales. À l'heure actuelle, nous pouvons constater que les impacts négatifs s'atténuent progressivement. En termes de mécanismes, le rôle du siège social est d'aider les magasins à identifier avec précision les problèmes, en utilisant les données d'exploitation pour attribuer les magasins sous-performants par chiffre d'affaires, magasin par magasin, qu'il s'agisse d'un problème de clientèle, d'un problème de zone commerciale ou d'un problème opérationnel, et nous chercherons des solutions.

Par exemple, si nous allons déménager ou procéder à des ajustements, plutôt que de continuer à investir uniquement pour maintenir le nombre de magasins.

OPÉRATEUR

Merci. Question suivante, s'il vous plaît. Il provient de Wei Jiabao de CITIC Securities.

Wei Jiabao, analyste chez CITIC Securities

M. Li et Mme Chu, voici Wei Jiabao de CITIC Securities. J'ai trois questions. Premièrement, quelles sont les perspectives concernant l'évolution du prix unitaire moyen par client aux troisième et quatrième trimestres, et pourquoi ? Quelles mesures spécifiques prendrez-vous si le prix moyen augmente ou diminue ? Deuxièmement, dans quelle région se concentreront les ouvertures de magasins au cours des prochains trimestres ? Allez-vous accélérer les ouvertures dans les régions comptant actuellement moins de magasins ou vous implanterez-vous dans de nouveaux pays ?

Le troisième concerne l'investissement et la période d'amortissement dans chaque région. Par rapport au passé, s'agit-il d'une amélioration, d'une stagnation ou d'une augmentation, et quelles sont les raisons de ces changements, le cas échéant ?

Li Yu, PDG et directeur exécutif

Merci, M. Wei, pour vos questions. En ce qui concerne votre première question concernant le prix unitaire pour les troisième et quatrième trimestres, nous n'avons aucun plan pour le moment pour un ajustement uniforme des prix. Nous ne nous contenterons pas de répercuter tous les coûts sur les clients. Chaque marché s'ajustera de manière autonome en fonction de l'acceptation des clients locaux, de l'environnement concurrentiel et de la structure du produit. Nous accordons plus d'attention à la valeur perçue par les clients plutôt que de simplement rechercher des prix plus élevés. Par exemple, nous ajoutons de nouveaux produits dans différentes gammes de prix, ajustons les menus et les produits combinés, et offrons plus de choix aux clients.

En ce qui concerne les ouvertures de magasins pour le second semestre, nous prévoyons l'ouverture de nouveaux magasins à deux chiffres en Amérique du Nord, en Asie de l'Est et en Asie du Sud-Est. Une douzaine de magasins enregistrent encore des progrès importants, parmi lesquels des magasins en Amérique du Nord et au Royaume-Uni sont déjà en phase de construction et ouvriront successivement au cours des deux prochaines années. L'aménagement et l'expansion des activités dans les pays existants continuent d'être gérés par chaque pays de manière ascendante, et le rythme d'avancement des projets dans chaque pays est fondamentalement cohérent avec son rythme de fonctionnement.

Pour les nouvelles entrées, le siège évaluera avec plus de prudence les conditions du marché, la consommation et les emplacements spécifiques des sites. Il n'existe actuellement aucun plan d'entrée défini pour les nouveaux pays. Des discussions sont en cours, mais elles ne sont pas encore définitives. En ce qui concerne votre troisième question, pour les nouveaux magasins, nous envisageons actuellement une période d'amortissement standard de trois à quatre ans, soit en Asie du Sud-Est relativement plus rapidement, en Europe et en Amérique relativement plus lentement. Par rapport au passé, chaque région a fait preuve de plus de soin et de prudence dans la sélection des sites, de sorte que les délais de remboursement globaux des magasins sont plus contrôlables et la qualité s'est également améliorée.

L'investissement dans un magasin unique fluctue en raison de facteurs tels que l'emplacement, la taille du magasin et le style de décoration. Entre-temps, les coûts de décoration et de main-d'œuvre sur certains marchés ont effectivement augmenté au cours des deux dernières années. Nous continuons à contrôler les investissements en optimisant les formats des magasins, la conception de la décoration, les achats locaux et la gestion de la construction, et les dépenses globales par magasin restent stables.

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de Fontaine Securities. Mme Jenny Lee, allez-y, s'il vous plaît.

Jenny Lee, analyste chez Fontaine Securities

Merci de m'avoir donné l'occasion de poser une question. J'ai deux questions. Le premier concerne la localisation de la chaîne d'approvisionnement, par exemple à Singapour et en Malaisie en Asie du Sud-Est. Disposez-vous de cuisines centrales et prévoyez-vous de localiser les cuisines centrales et les chaînes d'approvisionnement dans ces zones ? Ma deuxième question concerne l'impact de la fluctuation des taux de change sur votre bénéfice net et votre couverture. Parce que nous pouvons constater qu'il y a un impact dans une certaine mesure sur le bénéfice net, quelles mesures de contrôle avez-vous prises ?

Peut-être pourriez-vous nous en dire plus sur ces points.

Chu Song, directeur financier et secrétaire du conseil d'administration

Merci, Mme Lee, pour vos questions. En ce qui concerne la première question, à savoir la chaîne d'approvisionnement et les cuisines centrales à Singapour et en Malaisie, après de nombreuses années de fonctionnement, les systèmes locaux d'approvisionnement et de chaîne d'approvisionnement sont arrivés à maturité. Pour les produits qui peuvent être achetés localement de manière stable et qui répondent aux exigences de qualité, nous localiserons autant que possible. Pour certains assaisonnements de base ou certains produits dont l'approvisionnement local n'est pas encore suffisamment stable, nous continuerons à nous approvisionner auprès des cuisines centrales ou de fournisseurs établis.

Les cuisines centrales ne s'étendent pas nécessairement de façon linéaire en fonction du nombre de magasins. Nous tiendrons compte de la densité des magasins, du rayon de livraison et de l'utilisation des capacités. Si les cuisines centrales existantes ont une capacité excédentaire, nous essaierons également de réaliser des ventes externes afin d'améliorer l'utilisation des capacités et l'efficacité. En ce qui concerne la fluctuation des taux de change, au deuxième trimestre, l'effet a effectivement été assez prononcé, principalement en raison des effets de base. Au cours de la même période l'année dernière, nous avons enregistré un gain de change plus important ; cette année, il s'agit d'une perte. Les facteurs positifs et négatifs combinés ont amplifié la fluctuation d'une année à l'autre. Il convient de souligner qu'il s'agit d'un impact hors exploitation et hors trésorerie lié à la conversion des devises et ne reflète pas les variations de l'activité sous-jacente. En excluant les gains et les pertes de change, le bénéfice d'exploitation et la marge bénéficiaire d'exploitation au deuxième trimestre se sont tous deux améliorés de manière significative d'une année sur l'autre. C'est pourquoi nous nous concentrons nous-mêmes sur le bénéfice d'exploitation. En matière de gestion des taux de change, notre approche comporte deux niveaux.

La première couche est la couverture naturelle, c'est-à-dire que la plupart de nos revenus et de nos coûts sont générés sur le même marché : collectes locales, approvisionnement local, main-d'œuvre locale et paiement des loyers. Plus le degré de localisation des entreprises est élevé, plus l'exposition transfrontalière qui doit réellement être gérée est faible. La deuxième couche concerne les expositions existantes, telles que les fonds centralisés et les règlements transfrontaliers. La société continuera à les surveiller et, en fonction de l'ampleur de l'exposition, des coûts de couverture et des exigences de conformité locales, évaluera les fonds et les méthodes de gestion des taux de change appropriés.

Cependant, nous ne nous engagerons pas dans des opérations de change spéculatives uniquement dans le but de publier des chiffres. Dans l'ensemble, nous sommes plutôt prudents.

OPÉRATEUR

Merci. Ensuite, Zhoushan Securities — M. Zhong Yecheng, veuillez poursuivre.

Zhong Yecheng, analyste chez Zhoushan Securities

Bonjour à tous, c'est Zhong Yecheng de Zhoushan Securities. J'ai deux questions. Le numéro un concerne les magasins. Si nous les divisons en magasins matures, magasins relativement nouveaux et nouveaux magasins, y a-t-il des différences significatives entre eux en termes de chiffre d'affaires et de modèle de magasin ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ou vice versa ? Ma deuxième question concerne les incitations pour les équipes de direction des sièges sociaux à l'étranger. Avec de plus en plus de marques de cuisine chinoise qui s'implantent à l'étranger, il est probable que certaines personnes débaucheront votre personnel et vos talents.

Comment garantissez-vous la stabilité de l'équipe ?

Li Yu, PDG et directeur exécutif

Merci pour vos questions. En ce qui concerne le premier point, l'âge des magasins en lui-même n'est pas le facteur clé qui détermine les performances des magasins. Les différences entre les magasins matures proviennent des zones commerciales et des capacités opérationnelles plutôt que du nombre d'années d'ouverture. L'impact réel de l'âge des magasins réside principalement dans le fait que, au cours des six premiers mois suivant leur ouverture, les nouveaux magasins doivent passer par une période d'accélération axée sur l'intégration des équipes, le développement des groupes de clients environnants et la stabilisation des processus opérationnels.

Il s'agit d'un schéma normal. En prenant 2024 comme ligne de démarcation : parmi les 107 magasins ouverts entre 2018 et 2023, environ 50 ont enregistré un flux de trésorerie positif au cours du premier mois d'ouverture. Parmi les 27 magasins qui ont ouvert leurs portes entre 2024 et juin de cette année, la proportion a augmenté. En d'autres termes, la vitesse de montée en puissance des magasins de nouvelle génération est nettement plus rapide qu'auparavant. La raison sous-jacente est qu'au cours des dernières années, nous avons renforcé les exigences en matière de normes de sélection des sites, de calcul des investissements, de conception du format des magasins et de réserves des gérants de magasins.

Les magasins sont ouverts avec plus de précision et la préparation avant l'ouverture est également plus approfondie. Votre deuxième question concerne l'évaluation et les mesures incitatives. Il existe trois niveaux. L'évaluation d'un directeur de magasin repose, d'une part, sur les employés, d'autre part, sur les clients, en mettant l'accent sur la satisfaction des clients, le développement des employés et la qualité de fonctionnement à long terme du magasin. Les résultats commerciaux sont inclus dans les incitations, mais ils ne constituent pas le seul indicateur, car se concentrer uniquement sur les bénéfices à court terme peut facilement sacrifier l'expérience des employés et des clients.

Les équipes régionales sont davantage orientées vers les ressources et s'intéressent à la performance opérationnelle, à la croissance, à la qualité et au développement des talents. Les équipes fonctionnelles du siège sont évaluées en fonction de leur capacité à réellement aider les équipes de première ligne à améliorer leur efficacité, au lieu de simplement accomplir leurs propres tâches et objectifs. En termes de stabilité des talents, une concurrence accrue est inévitable. Mais la rétention du personnel n'est pas seulement une question de rémunération, mais aussi d'espace de croissance et d'espace d'exploitation.

Haidilao est partie très tôt à l'étranger ; son principal avantage est qu'elle a déjà formé un groupe de directeurs de magasins locaux et de directeurs régionaux de première ligne. Ils ont une connaissance approfondie du marché local et de la culture d'entreprise. Au fur et à mesure que de nouveaux magasins s'agrandissent, que de nouvelles régions apparaissent et que de nouvelles activités de Pomegranate sont explorées, les managers exceptionnels passeront toujours à la prochaine étape. Ils peuvent également bénéficier des fruits de la croissance des entreprises grâce à des mécanismes d'incitation.

C'est notre moyen le plus fondamental de maintenir la stabilité de l'équipe.

OPÉRATEUR

Merci beaucoup à tous. Pour gagner du temps, ceci met fin à la conférence téléphonique sur les résultats d'aujourd'hui. Je tiens à remercier tous les investisseurs et analystes de nous avoir rejoints. Merci, on se revoit la prochaine fois.

Avertissement : Cette transcription est fournie à titre informatif uniquement. Bien que nous nous efforcions d'assurer l'exactitude, cette transcription automatique peut contenir des erreurs ou des omissions. Pour les déclarations officielles de la société et les informations financières, veuillez vous référer aux documents déposés par la société auprès de la SEC et aux communiqués de presse officiels. Les déclarations des entreprises participantes et des analystes reflètent leurs points de vue à la date de cet appel et sont susceptibles d'être modifiées sans préavis.