Transcription complète : Appel sur les résultats du deuxième trimestre 2026 de KE Holdings

KE Holdings (NYSE : BEKE) a publié ses résultats financiers du deuxième trimestre vendredi. La transcription de la conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre de la société est fournie ci-dessous.

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Résumé

KE Holdings a enregistré une augmentation de 6,3 % d'une année sur l'autre de son chiffre d'affaires GTV au deuxième trimestre 2026, tandis que son chiffre d'affaires a diminué de 5,7 % en raison d'ajustements dans les activités de rénovation et d'ameublement résidentiels et de modifications de la comptabilisation des revenus pour les services de location de logements.

Le bénéfice net hors PCGR a augmenté de 74,9 % d'une année sur l'autre pour atteindre 3,185 milliards de RMB, la marge nette hors PCGR atteignant 13 %, la plus élevée en trois ans.

La croissance significative des bénéfices a été attribuée à une structure de coûts plus saine, à une meilleure efficacité opérationnelle et à une augmentation des marges de contribution dans tous les principaux secteurs d'activité.

Les services de transactions résidentielles existants ont enregistré une hausse de 8 % par rapport à l'année précédente pour GTV, avec une marge de contribution de 46,1 %, soutenue par des opérations améliorées et une évolution vers des revenus de services de plateforme à marge plus élevée.

Le secteur des maisons neuves a maintenu une échelle stable avec une rentabilité améliorée et une augmentation de 1,2 % du GTV d'une année sur l'autre, grâce à la collaboration sur des projets de haute qualité et à l'optimisation des coûts.

Les revenus de la rénovation et de l'ameublement résidentiels ont diminué de 30,1 % par rapport à l'année précédente en raison de sorties stratégiques de marchés inefficaces, tandis que les marges de contribution se sont améliorées pour atteindre 39,6 %.

Le chiffre d'affaires des services de location de logements a diminué de 14,8 % d'une année sur l'autre, mais les unités locatives gérées ont augmenté de 34 %, l'amélioration des marges de contribution reflétant une évolution vers la comptabilisation des revenus sur la base nette.

La direction a mis l'accent sur la transition vers des opérations centrées sur le consommateur, l'IA jouant un rôle important dans l'amélioration de l'efficacité opérationnelle et de l'aide à la prise de décisions.

À l'avenir, KE Holdings vise à maintenir un bilan solide, à se concentrer sur les opportunités de marché structurelles et à appliquer la discipline financière afin de garantir une croissance durable.

La société a également démontré son engagement en faveur des rendements pour les actionnaires grâce à d'importants rachats d'actions, pour un total d'environ 2,99 milliards de dollars américains depuis septembre 2022.

Transcription complète

Siting Li, directrice des relations avec les investisseurs

Bonjour, mesdames et messieurs. Merci de votre présence lors de la conférence téléphonique sur les résultats du deuxième trimestre 2026 de KE Holdings. Je suis Siting Li, notre directeur chez KE Holdings. Veuillez noter que l'appel d'aujourd'hui, y compris les remarques préparées par la direction et la séance de questions-réponses, sera entièrement en chinois. L'interprétation simultanée en anglais sera disponible sur une ligne distincte pendant toute la durée de l'appel. Pour accéder à l'appel en chinois, vous devez composer la ligne en chinois.

À l'heure actuelle, tous les participants sont en mode écoute uniquement. La conférence téléphonique d'aujourd'hui est en cours d'enregistrement. Les résultats financiers et opérationnels de la société ont été publiés dans le communiqué de presse publié plus tôt dans la journée et sont publiés sur le site Web IR de la société. À l'appel d'aujourd'hui, nous accueillons M. Stanley Peng, notre cofondateur, président et directeur général, et M. Tao Xu, notre directeur exécutif et directeur financier. M. Xu donnera un aperçu de l'évolution de nos activités et de nos performances financières.

M. Kong parlera ensuite de l'avancement de notre transformation stratégique. Avant de continuer, je vous renvoie à notre déclaration de sphère de sécurité figurant dans notre communiqué de presse sur les résultats, qui s'applique à cet appel car nous ferons des déclarations prospectives. Veuillez noter que le communiqué de presse sur les résultats de KE Holdings et cette conférence téléphonique incluent des discussions sur des informations financières non auditées selon les PCGR ainsi que sur des mesures financières non auditées non conformes aux PCGR. Veuillez vous reporter au communiqué de presse de la société, qui contient un rapprochement des mesures non auditées non conformes aux PCGR avec des mesures conformes aux PCGR comparables.

Enfin, sauf indication contraire, tous les chiffres mentionnés lors de cet appel sont en RMB. Certaines statistiques et autres informations relatives au secteur dans lequel la société est engagée et qui doivent être mentionnées dans cet appel ont été obtenues auprès de diverses sources officielles ou non officielles accessibles au public. Ni la société ni aucun de ses représentants n'ont vérifié de manière indépendante ces données, qui peuvent impliquer un certain nombre d'hypothèses et de limites, et nous vous conseillons de ne pas accorder une importance excessive à ces informations et estimations.

Pour l'appel d'aujourd'hui, la direction utilisera le chinois comme langue principale. Veuillez noter que la traduction en anglais n'est fournie qu'à des fins de commodité. En cas de divergence, les déclarations de gestion rédigées dans la langue d'origine prévaudront. Sur ce, je vais donner la parole à notre directeur financier, M. Tao Xu.

Tao Xu, directeur exécutif et directeur financier

Merci, Siting. Bonjour à tous. Bienvenue à notre appel de résultats du deuxième trimestre 2026. Permettez-moi de commencer par les principaux points financiers à retenir. Notre GTV totale a renoué avec la croissance. Malgré une légère baisse du chiffre d'affaires d'une année sur l'autre, les bénéfices ont augmenté de manière significative, surpassant largement GTV et le chiffre d'affaires au deuxième trimestre. GTV a augmenté de 6,3 % d'une année sur l'autre, tandis que les revenus ont diminué de 5,7 % d'une année sur l'autre. Cette baisse des revenus est principalement due à des ajustements dans nos activités de rénovation et d'ameublement résidentiels et à l'impact de la comptabilisation des revenus résultant de la modélisation itérative des produits dans les services de location de logements.

Le bénéfice net hors PCGR a augmenté de 74,9 % d'une année sur l'autre pour atteindre 3,185 milliards de dollars. La marge nette hors PCGR a atteint 13 %, en hausse de 6 points de pourcentage d'une année sur l'autre, un sommet en trois ans. L'amélioration des bénéfices a été stimulée par une structure de coûts plus saine, une discipline financière stricte et une efficacité opérationnelle accrue. Les marges de contribution de tous les principaux secteurs d'activité se sont améliorées d'une année sur l'autre et d'un trimestre à l'autre, faisant grimper la marge brute du groupe de 6,7 points de pourcentage d'une année sur l'autre pour atteindre 28,6 %.

Simultanément, les dépenses d'exploitation conformes aux PCGR ont chuté de 14,1 % d'une année sur l'autre. Cette combinaison d'augmentation de la marge brute et de baisse des dépenses d'exploitation a stimulé la croissance de nos bénéfices. Je passerai ensuite en revue la performance financière de notre segment. Tout d'abord, les services de transaction immobilière existants. L'échelle du deuxième trimestre a renoué avec la croissance et la rentabilité s'est améliorée de manière significative. GTV a atteint 629,89 milliards de dollars, en hausse de 8 % d'une année sur l'autre et de 17,9 % d'un trimestre à l'autre. Le chiffre d'affaires s'est élevé à 7,02 milliards de dollars, en hausse de 4,5 % d'une année sur l'autre et de 14,5 % d'un trimestre à l'autre.

GTV a dépassé la croissance de son chiffre d'affaires d'une année sur l'autre, principalement parce que GTV, autre que Lianjia, où les frais de service de plateforme sont comptabilisés sur une base nette, a représenté une part plus importante ce trimestre. Le chiffre d'affaires des services non liés à la plateforme Lianjia a augmenté de 27,8 % d'une année sur l'autre et de 29,8 % d'un trimestre à l'autre. Grâce à une taille de réseau stable, nous avons amélioré nos opérations afin d'augmenter la production par magasin, d'aider les magasins connectés à surpasser le marché et d'améliorer l'efficacité globale de la plateforme.

La marge de contribution au deuxième trimestre a atteint 46,1 %, en hausse de 6,1 points de pourcentage d'une année sur l'autre, en raison de la baisse des coûts fixes de main-d'œuvre et d'une évolution structurelle vers des revenus de services de plateforme à marge plus élevée. Il a également augmenté de 4,8 points de pourcentage d'un trimestre à l'autre, bénéficiant de l'effet de levier opérationnel dans un contexte de reprise du chiffre d'affaires et de nouvelles améliorations du mix d'activités. Deuxièmement, la nouvelle entreprise à domicile. L'échelle du deuxième trimestre est restée stable d'une année sur l'autre tandis que la rentabilité a continué de s'améliorer. GTV a atteint 258,39 milliards de dollars, en hausse de 1,2 % d'une année sur l'autre et de 77,1 % d'un trimestre à l'autre.

Le chiffre d'affaires a atteint 8,095 milliards de dollars, en hausse de 3,8 % d'une année sur l'autre et de 75,9 % d'un trimestre à l'autre. Malgré un marché sous pression, nous avons maintenu une échelle stable en collaborant à des projets de haute qualité, en améliorant la conversion des clients et en optimisant les coûts. La marge de contribution au deuxième trimestre a atteint 28,8 %, en hausse de 4,4 points de pourcentage d'une année sur l'autre, grâce à l'optimisation de la structure des coûts des opérations raffinées. Il a également augmenté de 3,1 points de pourcentage d'un trimestre à l'autre, bénéficiant des mêmes facteurs ainsi que de l'effet de levier opérationnel lié à la croissance du chiffre d'affaires.

Troisièmement, la rénovation et l'ameublement de la maison. Le chiffre d'affaires du deuxième trimestre s'élevait à 3,19 milliards de dollars, en baisse de 30,1 % d'une année sur l'autre et en hausse de 36,5 % d'un trimestre à l'autre. La baisse d'une année sur l'autre reflète nos ajustements proactifs des canaux d'acquisition de clients inefficaces et des sorties des villes dont l'économie unitaire est faible. Les pressions du marché des logements neufs ont également freiné la demande de rénovations. L'augmentation du chiffre d'affaires d'un trimestre à l'autre reflète la reprise saisonnière des activités. La marge de contribution au deuxième trimestre était de 39,6 %, en hausse de 7,5 points de pourcentage d'une année sur l'autre et de 3,4 points de pourcentage d'un trimestre à l'autre, en raison de la baisse des coûts des matériaux grâce à la centralisation des achats et à une gestion des coûts affinée.

Quatrièmement, les services de location de maisons. Le chiffre d'affaires du deuxième trimestre s'élevait à 4,83 milliards de dollars, en baisse de 14,8 % d'une année sur l'autre et de 3,6 % d'un trimestre à l'autre. Cela est dû à la transition de Carefree Rent vers un modèle de produit plus léger et moins risqué utilisant la comptabilisation des revenus sur la base nette. Bien que cela réduise les recettes comptables déclarées, les unités locatives gérées ont poursuivi leur croissance rapide. À la fin du deuxième trimestre, le nombre d'unités gérées dépassait 790 000, soit une hausse d'environ 34 % par rapport à l'année précédente, le produit net représentant plus de 50 %.

La marge de contribution du deuxième trimestre a atteint 15,3 %, en hausse de 6,9 points de pourcentage d'une année sur l'autre. Cela reflète une évolution favorable de la gamme de produits et une amélioration de l'exploitation résultant de la baisse des coûts de main-d'œuvre, d'installation et d'après-location. D'un trimestre à l'autre, la marge de contribution a augmenté de 0,5 point de pourcentage, sous l'effet de l'augmentation continue des produits de base nette. Cinquièmement, les entreprises émergentes et autres. Le chiffre d'affaires du deuxième trimestre a atteint 550 millions de RMB, en hausse de 26,4 % d'une année sur l'autre et de 70 % d'un trimestre à l'autre.

Passons maintenant aux coûts, aux dépenses et aux bénéfices. Les coûts liés aux magasins au deuxième trimestre se sont élevés à 560 millions de RMB, en baisse de 25,9 % d'une année sur l'autre et globalement stables d'un trimestre à l'autre. La baisse d'une année sur l'autre reflète l'optimisation des loyers de Lianjia et les ajustements du réseau. Les dépenses d'exploitation GAAP totales du deuxième trimestre se sont élevées à 3,989 milliards de RMB, en baisse de 14,1 % d'une année sur l'autre, grâce à une efficacité organisationnelle accrue, à des dépenses marketing optimisées et à une discipline financière continue. Les dépenses d'exploitation ont augmenté de 21,3 % d'un trimestre à l'autre en raison de la hausse des dépenses de vente résultant de la reprise saisonnière de la rénovation domiciliaire et des provisions pour créances irrécouvrables dans le secteur des maisons neuves.

Plus précisément, les frais généraux et administratifs se sont élevés à 2,04 milliards de dollars, en baisse de 2,1 % d'une année sur l'autre. L'augmentation de 18,9 % d'un trimestre à l'autre est le résultat d'une provision complète de créances douteuses d'environ 280 millions d'euros à la suite d'une évaluation prudente des créances et des garanties liées à la SUNAC. Les dépenses de vente et de marketing se sont élevées à 1,4 milliard de dollars, en baisse de 26,1 % d'une année sur l'autre en raison de l'optimisation des coûts du personnel de vente et de l'affinement des dépenses de marketing, mais ont augmenté de 29,6 % d'un trimestre à l'autre en raison de la hausse saisonnière des dépenses de vente pour la rénovation de logements locatifs.

Les dépenses de R&D se sont élevées à 550 millions de RMB, en baisse de 13,4 % d'une année sur l'autre en raison de la baisse des coûts de main-d'œuvre et de services techniques, mais en hausse de 11,4 % d'un trimestre sur l'autre en raison de l'augmentation des frais de service technique. En fin de compte, le bénéfice d'exploitation GAAP du deuxième trimestre a atteint 3,026 milliards de RMB, en hausse de 185,6 % d'une année sur l'autre. Le bénéfice d'exploitation hors PCGR s'élevait à 3,592 milliards de dollars, en hausse de 123,6 % d'une année sur l'autre. Le bénéfice d'exploitation GAAP a augmenté de 137,8 % d'un trimestre à l'autre, avec une marge de 12,3 %, en hausse de 8,3 points de pourcentage d'une année sur l'autre et de 5,6 points de pourcentage d'un trimestre sur l'autre.

Le bénéfice d'exploitation hors PCGR a augmenté de 115,7 % d'un trimestre à l'autre, avec une marge de 14,6 %, en hausse de 8,5 points de pourcentage d'une année sur l'autre et de 5,8 points de pourcentage d'un trimestre sur l'autre. Cette augmentation des marges d'une année sur l'autre et d'un trimestre sur l'autre a été principalement due à la hausse des marges brutes et à la baisse des ratios de dépenses d'exploitation. Le bénéfice net GAAP du deuxième trimestre s'élevait à 2,624 milliards de dollars, en hausse de 100,8 % d'une année sur l'autre et de 109,1 % d'un trimestre à l'autre. Le bénéfice net hors PCGR s'élevait à 3,185 milliards de RMB, en hausse de 74,9 % d'une année sur l'autre et de 97,6 % d'un trimestre à l'autre.

Enfin, passons aux flux de trésorerie, au bilan et aux rendements pour les actionnaires. Notre entrée de trésorerie opérationnelle nette au deuxième trimestre s'élevait à 6,61 milliards de RMB. Le chiffre d'affaires des comptes clients des nouveaux logements s'est élevé à environ 39 jours, en baisse d'environ 12 jours par rapport à l'année précédente, ce qui reflète une gestion des risques efficace. En excluant les dépôts des clients, notre solde de trésorerie global à la fin du deuxième trimestre est resté à environ 67,3 milliards de RMB. Ces liquidités abondantes renforcent notre résilience au risque tout en soutenant le développement des affaires et les rendements pour les actionnaires.

Au deuxième trimestre, nous avons dépensé environ 250 millions de dollars en rachats d'actions, y compris notre premier rachat sur le marché de Hong Kong. Au premier semestre, nous avons dépensé environ 460 millions de dollars américains en rachats, soit une hausse d'environ 14 % par rapport à l'année précédente, ce qui représente environ 2,4 % de nos actions en circulation à la fin de l'année 2025. Depuis le lancement de ce programme de rachat d'actions en septembre 2022 jusqu'au deuxième trimestre 2026, nous avons racheté environ 2,99 milliards de dollars américains d'actions, soit environ 14,8 % des actions en circulation avant le début du programme.

En résumé, l'amélioration de la rentabilité au deuxième trimestre reflète des optimisations des coûts combinées, des améliorations opérationnelles et un mix d'activités favorable. À l'avenir, le maintien d'un bilan solide et de liquidités suffisantes permettra d'ancrer notre croissance à long terme dans tous les investissements de base, nouveaux et techniques. Nous appliquerons une discipline stricte en matière de retour sur investissement et ferons de la valeur client, de l'efficacité opérationnelle et des rendements durables nos principaux indicateurs. En fin de compte, nous trouverons un équilibre entre le développement des affaires et les rendements pour les actionnaires afin de créer des avantages constants à long terme.

Ensuite, je vais donner la parole à notre président-directeur général, M. Stanley Peng. Allez-y, s'il vous plaît.

Stanley Peng, président-directeur général

Merci aux investisseurs et aux analystes. Bonsoir Le trimestre dernier, nous avons donc discuté de notre transition vers une transformation centrée sur le consommateur. Ce trimestre, je parlerai de la manière dont les changements se traduisent dans nos activités. Au deuxième trimestre, j'ai observé deux tendances. Notre base opérationnelle s'est stabilisée et notre changement organisationnel s'est véritablement mobilisé. Cette base permet des changements à long terme. J'aborderai cinq questions clés. Tout d'abord, qu'est-ce qui change au fur et à mesure que la transformation entre dans les opérations quotidiennes ?

Deuxièmement, le fait d'être centré sur le consommateur signifie-t-il contourner les agents ? Troisièmement, à mesure que l'IA progresse, les agents deviendront-ils obsolètes ? Quatrièmement, comment l'IA est-elle appliquée à notre activité et avec quels résultats ? Cinquièmement, comment savons-nous que nous sommes sur la bonne voie pour aller de l'avant ? Alors, pour répondre à la première question, qu'est-ce qui change à mesure que la transformation entre dans les opérations quotidiennes ? Au cours de ce trimestre, j'ai passé beaucoup de temps en première ligne à visiter des magasins, des propriétés, des chantiers de construction et à discuter de problèmes avec des clients, des agents et des propriétaires de magasins.

Les changements se résument à trois domaines. Tout d'abord, nous avons affiné les opérations tout en passant d'une approche universelle à des stratégies spécifiques aux districts et aux projets. Plutôt que de suivre un seul indicateur à l'échelle de la ville, nous analysons des quartiers ou des projets spécifiques pour adapter les solutions. Et quelle est la solution pour chacun d'entre eux ? Par exemple, dans une communauté haut de gamme où les clients consultent les propriétés de différents districts, notre ancien modèle géographiquement limité a échoué. Nous avons regroupé les unités opérationnelles en fonction des perspectives réelles des clients, en affectant des experts de projet pour des présentations professionnelles et des experts des clients pour répondre aux besoins spécifiques des familles.

Avec 600 projets représentant la moitié du volume de la ville, la standardisation de ces jugements professionnels dans le cadre d'une division du travail claire nous permet de reproduire ce modèle dans d'autres villes ayant des explorations opérationnelles similaires. Deuxièmement, un changement de paramètres : l'échelle et la part de marché sont toujours importantes, mais nous nous concentrons désormais davantage sur la cohérence des transactions avec les agents, l'augmentation de l'efficacité et des revenus des agents, la bonne rentabilité des magasins et la stabilité de la qualité de service. Le crédit-bail illustre parfaitement ce point.

En 2025, nous avions au plus 700 agents pour le crédit-bail au plus fort et l'efficacité moyenne des agents est tombée en dessous de deux transactions. Au lieu d'augmenter nos effectifs, nous avons divisé la ville en blocs plus petits, en faisant correspondre les propriétés, les clients et les agents en fonction de leur familiarité et de leurs capacités. D'avril à juillet, l'efficacité moyenne des agents est passée de 3 à 5,6 transactions et le ratio de transactions nulles est passé de près de 25 % à moins de 10 %. Ce qui compte, c'est qu'une organisation efficace ne se limite pas à de simples effectifs.

Troisièmement, les personnes mobilisées : les responsables ont quitté les salles de réunion pour la ligne de front. Ce trimestre, les gérants ont personnellement vendu des annonces périmées, revu les pistes inutilisées et accompagné les agents vers les centres de signature. Et ma seule exigence pour les managers est la présence. On ne peut pas apprendre à nager sans entrer dans l'eau. En résumé, l'opérationnalisation de la transformation implique des opérations affinées, des indicateurs modifiés et des personnes mobilisées. Cela découle d'une approche unique : résoudre d'abord les problèmes réels des consommateurs et des personnes de première ligne, puis réorganiser notre personnel, nos ressources et notre plateforme.

Nous nous dirigeons vers des changements, et ils se manifestent désormais dans les unités opérationnelles. La deuxième question est la suivante : est-ce qu'être centré sur le consommateur signifie contourner les agents ? Cela suppose que si la plateforme se rapproche du consommateur, elle doit choisir parmi l'agent. Historiquement, nous ne partagions qu'une seule commission de transaction, ce qui est un jeu à somme nulle. C'est ce que nous avons fait par le passé. Mais pour briser cette équation, nous devons créer plus de lumière, créer davantage de tâches à forte valeur ajoutée, et pas simplement redistribuer le même argent.

Les consommateurs évoluent. Par le passé, Good était un attribut de propriété statique. Aujourd'hui, je pense que « bien » signifie « match correct ». Les variables déterminant le bien sont passées de une à trois : la propriété, la situation familiale et également le fournisseur de services. Le fournisseur de services est désormais une variable vitale, et pas seulement un intermédiaire. À mesure que les décisions deviennent plus difficiles, les tâches doivent être segmentées. Il y a trois raisons. Tout d'abord, les connaissances requises dépassent les capacités personnelles. Par exemple, nous avons besoin de connaître les propriétés, la situation des clients, les hypothèques, les rénovations et les activités d'ameublement.

Cela dépasse la capacité d'une personne. Deuxièmement, le développement de l'expertise nécessite des voies qui s'excluent mutuellement. Vous devez soit vous enraciner profondément dans un projet, soit suivre un groupe de clients ; vous ne pouvez pas faire les deux simultanément. Troisièmement, l'action la plus utile est passée de la fourniture d'options à leur élimination en toute confiance. Nous ne nous contentons pas d'offrir plus de choix aux consommateurs, nous devons au contraire les aider à filtrer. Cependant, le filtrage ne signifie pas transaction. Tant que les revenus dépendent uniquement des clôtures, le véritable professionnalisme ne se développera pas.

Le professionnalisme doit être financièrement viable. Par conséquent, nous libérons les revenus du rôle provenant des transactions conclues, en les alignant entièrement sur l'acheteur ou le vendeur. Ce rôle assisté par l'IA est le gestionnaire de clientèle. Auparavant, les informations sur les plateformes s'arrêtaient une fois qu'un prospect atteignait un agent. Le responsable client assure la continuité : l'IA organise les données et un humain évalue le stade et les besoins du client. L'agent reçoit des clients dont le profil est complet. Comme les gestionnaires de clientèle ne sont pas payés par transaction, ils restent purement objectifs.

Comme je l'ai mentionné, les gestionnaires ne sont pas payés par transaction. De mai à juillet, ce poste a traité plus de 50 000 prospects, atteignant un taux de conversion de 7,4 %, surpassant les 5 % enregistrés sur le marché dans son ensemble. La mission de la plateforme évolue, passant de la division des commissions à la mise en place d'une structure où chaque compétence spécialisée est vérifiée et rémunérée de manière indépendante. KE Holdings passe d'un processus d'inscription unique à un écosystème modulaire qui comprend le conseil, l'exposition, la sous-traitance, les rapports, les supports marketing, la rénovation et la location, etc.

Toute personne qui crée de la valeur ajoutée est un fournisseur de services. Il s'agit de notre définition élargie. L'objectif principal est de permettre aux prestataires de services professionnels de gagner sur le long terme. Pour être centré sur le consommateur, il faut transformer un agent unique en un groupe de rôles spécialisés et indépendants. Et maintenant, nous avons l'aide de l'IA, qui nous donne plus d'élan. La question est donc la suivante : à mesure que l'IA progresse, les agents deviendront-ils obsolètes ? Cela suppose que les agents ne vendent que des informations statiques facilement récupérables par l'IA.

Cependant, la technologie redistribue la valeur ; certaines choses se déprécient tandis que d'autres se raréfient. Nous devrions nous demander ce qui se déprécie et ce qui devient de plus en plus rare. Dans la plupart des cas, quels types de progrès la plateforme et les fournisseurs de services peuvent-ils réaliser ? Qu'est-ce que la dépréciation : informations statiques : chambres, prix, année de construction et aménagement de la maison. Ce type d'information ne peut pas faciliter la prise de décisions et est très facile à obtenir. Si nous ne transmettons que des informations, il se peut que nous n'ayons plus d'opportunités à l'avenir.

Ce qui est rare : des idées dynamiques, profondes et inspirantes, qui ne peuvent être inventées. Par exemple, la raison de la vente, le potentiel de rénovation ou l'évaluation du marché local par des gestionnaires chevronnés : quelle est la situation dans les communautés, quelles ont été les fermetures et comment s'est passée la dernière transaction ? Ces informations sont ancrées dans l'esprit des gens et l'industrie n'a pas les moyens de les collecter et de les réutiliser. Fondamentalement, l'IA ne supporte pas les conséquences de mauvaises décisions et peut ne pas assumer de responsabilités.

À mesure que les erreurs liées au coût du logement augmentent, les consommateurs doivent réduire les incertitudes liées à la croissance. Trois choses vont donc se produire. Tout d'abord, l'industrie gagne en valeur en atténuant l'incertitude. Deuxièmement, la notation de la valeur est difficile, car elle nécessite des données détaillées et des enquêtes plus approfondies. Troisièmement, ceux qui se transforment dans cette direction gagnent en valeur, y compris les plateformes et les gestionnaires. Nous n'avons pas besoin de relecteurs d'informations ; nous avons besoin de professionnels qui osent porter des jugements et prendre leurs responsabilités.

La question précédente concerne l'industrie et le fournisseur de services. Si nous regardons autour de nous et que nous regardons vers l'intérieur, nous arrivons à la question suivante : comment l'IA est-elle appliquée dans notre entreprise et avec quels résultats ? En fait, l'entreprise elle-même est une fonction de production. Quelle est notre entrée et quelle est la sortie ? Il y a du capital humain, de la main-d'œuvre, du capital et de la technologie dans une fonction. Dans l'IA d'aujourd'hui, nous devrions connaître la situation de l'IA dans l'industrie. L'IA est-elle un sous-élément ou une variable directe ?

S'il s'agit d'un sous-élément, il s'agit d'un outil d'efficacité ; s'il s'agit d'une variable directe, elle nécessite une réécriture complète. Nous devions d'abord changer les attitudes. À présent, nous ouvrons également certaines des données fondamentales et nous abaissons le seuil. Nous ne nous inquiétons pas de l'éventualité d'une disruption ; nous réfléchissons à la manière dont l'IA peut être un nouveau facteur de production plutôt qu'un adversaire : elle permet l'innovation. Les consommateurs paient enfin pour le rapport qualité-prix. Les consommateurs ont besoin d'une meilleure expérience et nous devons résoudre leurs problèmes.

Deuxièmement, cela change la gestion. Au cours des 200 dernières années, nous avons enregistré des améliorations dans les domaines de la science et de la gestion, et nous avons besoin de données quantifiables en matière de gestion. Nous bénéficions tous de cette méthodologie. À KE Holdings comme à Lianjia, nous avons besoin de normes et d'outils d'amélioration. Cependant, l'inquantifiable ne peut pas être mesuré. C'est également un gros problème. Parfois, nous nous concentrons uniquement sur les chiffres et nous trouvons que ceux-ci sont trop abstraits et que les consommateurs deviennent désormais des numéros et deviennent également le numéro un dans la norme.

Cependant, avec l'aide de l'IA, l'IA apporte des données et un langage non structurés, et les chiffres sont des informations et des signaux totalement différents. La granularité passe de la gestion des moyennes à la gestion des propriétés, des clients et des agents individuels. Auparavant, nous arrivions à la moyenne, mais nous disposons désormais de la puissance informatique et des connaissances nécessaires pour proposer des solutions adaptées à chaque individu. La troisième partie traite de la manière dont l'IA modifie la division du travail. Lorsque vous parlez de segmentation des tâches de l'entreprise par IA, nous avons maintenant ces scénarios qui incluent les finances, les ressources humaines, les produits, la technologie, mais aussi de la première scène à la scène arrière et la puissance de calcul. Aujourd'hui, l'IA franchit le seuil, et toutes ces technologies sont dans les limites de la puissance de calcul de l'IA. Les anciennes divisions disparaissent et de nouvelles apparaissent.

Ainsi, dans notre nouvelle activité à domicile en pleine mutation, nous avons transféré la main-d'œuvre entre les humains et l'IA. L'IA aide les agents à comparer les propositions à l'aide d'une base de connaissances dynamique, ce qui leur permet de se concentrer sur la compréhension des clients. Ainsi, les agents pourraient, vous savez, affiner leur compréhension du client. Cela produit à la fois des transactions conclues et des capacités organisationnelles réutilisables. Ils viennent uniquement de la ligne de front. Mais cette rupture remodèle l'organisation. Il s'agit donc de quatre choses.

Le premier est le coût. Vous savez, l'IA réduit les coûts fixes et augmente les coûts variables, ce qui permet une itération rapide. Ainsi, celui qui itère rapidement crée plus de valeur. Et la prochaine étape est celle des essais et des erreurs. Donc, dans le passé, cela demande beaucoup d'efforts. À l'heure actuelle, vous savez, il faut un long chemin pour évaluer, tester et valider une proposition. Donc, plus l'organisation est grande, plus la chaîne est longue, plus beaucoup de gens hésitent. À l'heure actuelle, l'IA déplace l'innovation des investissements lourds et lents vers des jeux de probabilité à haute fréquence et à faible coût.

Cela nous permet d'essayer et de tester plusieurs modèles en même temps, et nous avons plus de chances de gagner la partie. Viennent ensuite la ligne de front et le middle office. Ainsi, les travailleurs de première ligne, armés des solutions rapidement mises au point et testées, du middle office peuvent ensuite faire évoluer les choses. Enfin et surtout, les managers. Ainsi, dans le passé, plus l'organisation était grande, plus son efficacité était faible. En ce moment, j'ai parlé à de nombreux managers. Ils ne ressentent pas beaucoup de valeur en ce moment.

L'IA aplatit l'organisation, en échangeant les rôles, en gérant les rapports, en obligeant les managers à cesser d'être des porte-paroles et à créer une véritable valeur commerciale. Ils ne se contentent donc pas de présenter les chiffres, ils créent en fait une valeur réelle et authentique dès la première ligne, car ils sont en train de créer la valeur en dernier. Enfin, les goulots d'étranglement se déplacent vers les humains. Regardez KE Holdings. Nous avons un long processus industriel, vous savez. L'IA peut perfectionner de nombreux flux de travail, et ceux qui nécessitent une intervention humaine deviennent le goulot d'étranglement.

Il y a donc cette interaction entre humains que l'IA ne peut pas remplacer. Donc, si nous pouvons réunir les gens et leur fournir la formation nécessaire, leur permettre de travailler efficacement avec l'IA. L'un est donc la culture, l'autre l'évolution. Il s'agit donc essentiellement d'un changement dont nous parlons pour l'ensemble du secteur. Revenons maintenant à la toute première question, à savoir si l'IA est une variable directe parce qu'elle modifie les personnes que nous servons, nos jugements, nos processus et notre organisation.

Il s'agit donc d'une variable directe. Cela signifie que nous ne nous contentons pas d'installer l'IA dans l'entreprise, nous la redéveloppons grâce à l'IA, en envisageant la phase suivante, afin de savoir si nous sommes sur la bonne voie pour aller de l'avant. Nous devons maintenant séparer deux choses : lorsque nous devons placer des paris importants et là où nous cherchons des réponses. Je pense qu'il existe trois domaines dans lesquels placer les services lourds et approfondis, les données approfondies et l'écosystème des plateformes, à mesure que l'information se démocratise. Les données détaillées se raréfient et plus la prise de décision devient difficile, plus le service gagne en valeur.

La main-d'œuvre étant spécialisée, une plateforme est nécessaire pour l'orchestrer. Bien que nous cherchions toujours des réponses, la forme finale de l'IA et les structures ultimes de gestion et d'expertise restent incertaines. Les questions d'orientation nécessitent des paris inébranlables. Alors, comment saisir l'évolution des besoins des utilisateurs ? La gestion porte donc bien entendu davantage cette valeur. Pour des raisons de logique, exigez de petits investissements, des tests rapides et une réduction précoce des pertes. Alors pourquoi devons-nous séparer ces éléments par certitude ?

Car encore une fois, nous avons déjà prouvé que les questions directionnelles nécessitent des paris inébranlables, alors que les questions morphologiques nécessitent davantage d'investissements dans des tests rapides. Au cours des deux derniers trimestres, nous avons prouvé dans certains domaines que le maintien des investissements dans des domaines présentant de faibles rendements marginaux n'avait aucun sens. Le modèle purement basé sur l'échelle est mort. Nous devons mettre fin à ces investissements inutiles. À l'avenir, nous devons valider quatre choses. Tout d'abord, les professionnels confrontés à l'IA : s'ils peuvent l'utiliser directement ou indirectement pour créer de la valeur.

Disposent-ils de nouvelles définitions de ce qu'est le professionnalisme et s'ils sont attachés à ce concept ? Deuxièmement, pour les managers, s'ils peuvent revenir en première ligne et produire des jugements de haute qualité pour recréer ce sentiment de valeur. Le troisième concerne les processus et les jugements. Grâce à des services plus approfondis, peuvent-ils gagner la confiance de leurs clients ? Peuvent-ils obtenir une reconnaissance plus large, une meilleure reconnaissance ou une plus grande confiance ? Quatrièmement, les capacités organisationnelles.

Pouvons-nous transformer un succès unique en une capacité reproductible ? Dans une transformation aussi discontinue, de nombreuses industries sont donc confrontées à peu près au même défi. À mon avis, la conviction humaine est le principal indicateur. Les chiffres sont l'indicateur du retard. De nombreux dirigeants ont tendance à cacher leur expertise en eux-mêmes. Sans le partage ouvert, nous ne pouvons pas en faire un modèle de réussite reproductible. Notre principal test est donc de savoir si nous pouvons toujours mettre en œuvre une approche centrée sur le consommateur et permettre au professionnalisme de gagner.

Cela doit être intégré à notre culture et à nos flux de travail. Nous allons donc mesurer ces succès selon quatre piliers : le service client, les opérations des fournisseurs et la reproductibilité. Si vous examinez ces cinq éléments, nous devons redéfinir notre manuel de jeu. Les consommateurs sont confrontés à des décisions plus difficiles à prendre, ce qui entraîne une spécialisation plus poussée. L'IA déprécie les informations relatives aux rôles tout en améliorant la véritable expertise et en réorganisant le travail interne. Notre direction est donc certaine : un service approfondi, des données approfondies et un écosystème de plateformes.

Q2 n'est donc pas la conclusion, ce n'est que le début. Merci Je vais maintenant passer l'appel aux analystes pour les questions et réponses.

OPÉRATEUR

Merci, Stanley. Pour rappel, nous n'acceptons que les questions sur la ligne de langue chinoise. Si vous souhaitez poser une question, veuillez appuyer sur la première étoile. Si vous souhaitez annuler votre demande, veuillez appuyer sur la touche. Pour le bénéfice de tous les participants à l'appel d'aujourd'hui, veuillez vous limiter à une question, et si vous avez d'autres questions, vous pouvez revenir dans la file d'attente. La première question vient de Timothy Zhao de Goldman Sachs. Allez-y, s'il vous plaît.

Timothy Zhao, analyste chez Goldman Sachs

Merci à la direction d'avoir répondu à ma question. Félicitations pour les bons résultats du deuxième trimestre. Ma question porte sur l'ensemble du marché immobilier. Il a connu une tendance divergente en termes de volume et de prix au deuxième trimestre, avec quelques fluctuations de dynamique au troisième trimestre. Compte tenu de l'incertitude qui s'annonce, de quels leviers contrôlables dispose-t-elle pour le troisième trimestre et pour l'ensemble de l'année ?

Tao Xu, directeur exécutif et directeur financier

Merci, Timothy. Au premier semestre, le marché intérieur existant a enregistré une reprise structurelle des transactions, les prix ayant atteint leur plus bas niveau. Au deuxième trimestre, cette reprise est devenue plus évidente, bien que le rythme ait varié selon les villes et les segments de prix. Par ville, les volumes de transactions du deuxième trimestre se sont redressés plus rapidement dans les villes de niveau 1, où les prix du premier semestre ont également fait preuve d'une plus grande résilience séquentielle. Au deuxième trimestre, la croissance annuelle des transactions immobilières existantes enregistrées dans les villes de niveau 1 a dépassé celle des autres villes, selon l'Institut de recherche Beike.

Au premier semestre, les prix des logements existants de niveau 1 ont augmenté cumulativement de 3,6 % d'un trimestre à l'autre, tandis que les prix nationaux sont restés globalement stables. Les prix stables d'une année sur l'autre à tous les niveaux restent en phase d'ajustement. Pour notre plateforme, le volume des maisons à bas prix a augmenté plus rapidement que celui des maisons à prix moyen et élevé. Cependant, la composition des transactions, quelle que soit la taille des unités, reste stable, ce qui indique que la demande de logements ne s'est pas globalement dégradée en faveur des maisons plus petites. Cela reflète plutôt une baisse des fourchettes de prix de transaction à mesure que les prix ont été ajustés.

Dans le même temps, les maisons plus chères ont connu des baisses de prix plus faibles d'une année à l'autre, ce qui témoigne de la résilience des résidences de grande qualité et orientées vers la rénovation de base. Sur le marché des maisons neuves, le volume global du deuxième trimestre est resté sous pression. Les projets mis en œuvre dans les principales villes et proposant de solides offres de produits ont bénéficié d'un meilleur soutien. Structurellement, les logements existants ont représenté plus de 50 % de la surface totale des transactions résidentielles nationales au premier semestre, devenant ainsi le pilier du marché pour la demande de logements.

Dans l'ensemble, nous observons une reprise structurelle des transactions alors que les prix continuent de baisser. Les villes principales et l'offre de haute qualité sont plus résilientes, mais le marché reste polarisé avec un plus grand choix de propriétés. Les clients prennent leurs décisions avec prudence, en valorisant le jugement professionnel et la certitude des transactions. Ils ont besoin d'une aide à la décision professionnelle, et pas seulement de l'appariement ou de la facilitation des transactions. Cela met en évidence les capacités de service accumulées de notre plateforme. Sur cette base, nous nous concentrerons sur trois domaines.

Tout d'abord, saisir les opportunités de marché structurelles pour renforcer les revenus. Nous allouerons les ressources en fonction des performances du marché entre les villes, les groupes de clients et les types de propriétés. Le renforcement de la couverture dans les villes de haut niveau, tout en étant centré sur un engagement axé sur le contenu, une correspondance précise et une exécution professionnelle, aidera les clients à prendre de meilleures décisions et à transformer la véritable demande en transactions. Deuxièmement, nous continuerons à renforcer la discipline financière et la flexibilité de l'allocation des ressources.

Notre structure de coûts allégée améliore notre capacité à nous protéger contre la volatilité des marchés ou à la contrer. Si la pression persiste, nous allouerons les ressources de manière dynamique, en donnant la priorité à notre réseau de fournisseurs de services professionnels de base plutôt qu'aux bénéfices à court terme. Même si le marché s'améliore, nous ne reviendrons pas à une expansion importante. Les nouveaux investissements doivent être soumis à des validations de retour sur investissement et de service échelonnées avant d'être mis à l'échelle, afin de garantir que les transactions se traduisent efficacement en bénéfices et en flux de trésorerie.

Troisièmement, nous donnerons également la priorité aux flux de trésorerie et à un bilan solide. Nous gérerons strictement les créances et les recouvrements, contrôlerons l'exposition aux risques et limiterons les investissements non rentables afin de préserver la flexibilité. Par conséquent, nos opérations du second semestre ne reposeront pas sur des paris de marché. Sur le plan des recettes, une meilleure aide à la décision nous aidera à gagner plus de clients. Sur le plan financier, notre structure de coûts plus saine protégera les flux de trésorerie et les capacités de base. Merci

OPÉRATEUR

Merci. Notre prochaine question vient de Zhonglan d'UBS. Allez-y, s'il vous plaît.

Zhonglan, analyste chez UBS

Merci, M. Tao, pour vos réponses. Ma question est donc qu'au deuxième trimestre, les bénéfices ont dépassé de manière significative la croissance du chiffre d'affaires. La direction pourrait-elle ventiler l'impact de la performance commerciale, de l'efficacité opérationnelle, des niveaux de référence en matière de dépenses et s'il y avait des facteurs ponctuels ? Et pour ce qui est de ces améliorations, dans quelle mesure sont-elles durables à long terme ?

Tao Xu, directeur exécutif et directeur financier

Merci pour votre question. Au deuxième trimestre, l'amélioration des bénéfices a été principalement due à la hausse des marges de contribution dans l'ensemble des activités principales et à la baisse des dépenses d'exploitation. En ce qui concerne les marges de contribution des activités principales, elles se sont améliorées d'une année sur l'autre et d'un trimestre à l'autre, faisant grimper la marge brute du groupe de 6,7 points de pourcentage sur un an pour atteindre 28,6 %. Dans le même temps, les dépenses d'exploitation conformes aux PCGR ont chuté de 14,1 % par rapport à l'année précédente. Il y a trois conducteurs. Tout d'abord, une base de référence moins élevée en matière de coûts et de dépenses.

Au cours de l'année écoulée, nous avons optimisé le magasin et la structure vieillissante de Lianjia en élargissant la gestion, en consolidant les ressources et en réduisant les investissements à faible productivité. Cela a abaissé le coût fixe de la main-d'œuvre et notre seuil de rentabilité, de sorte que nous disposons également d'une base de référence persistante. Deuxièmement, l'amélioration de l'efficacité opérationnelle. Dans les transactions immobilières portant sur des logements neufs, le renforcement de la couverture de projets de haute qualité et l'amélioration de la conversion des clients ont amélioré la résilience des transactions.

Nous avons également une monétisation stable et une meilleure efficacité des canaux a stimulé la croissance des bénéfices. Pour les logements existants, le fait de se concentrer sur les inscriptions prioritaires et d'améliorer le soutien opérationnel aux magasins connectés a considérablement augmenté les revenus des magasins connectés et leur contribution aux bénéfices. Troisièmement, l'amélioration de l'économie des unités et de la composition des activités dans les nouvelles activités. Nous avons centralisé l'approvisionnement et amélioré la gestion des coûts, réduisant ainsi les ratios de coût des matériaux dans le cadre de la rénovation domiciliaire. Dans les services de location, la marge de contribution s'est améliorée en raison d'un changement de mix vers des produits de revenus nets, parallèlement à des améliorations opérationnelles générales en termes de main-d'œuvre, d'installation et de coûts après location.

En ce qui concerne les deux prochains trimestres, selon une hypothèse de marché neutre, la baisse des coûts de référence contribuera à soutenir les bénéfices. Cependant, les incitations liées aux canaux de commercialisation et certains coûts de vente de première ligne peuvent fluctuer d'un trimestre à l'autre en raison de la composition de l'échelle des revenus et de la saisonnalité. Nous ne nous contenterons pas d'extrapoler les bénéfices d'un seul trimestre, mais nous nous concentrerons sur la réalisation d'une croissance équilibrée des revenus et des bénéfices. Si le marché s'améliore, l'augmentation du chiffre d'affaires permettra de renforcer l'effet de levier opérationnel par rapport au niveau de référence inférieur, ce qui se traduira par une hausse des bénéfices.

Si la pression persiste, notre structure de coûts plus saine réduira la sensibilité des bénéfices à la volatilité des marchés. En termes simples, notre structure actuelle augmente à la fois le potentiel de hausse et la protection contre les baisses. À long terme, cette optimisation constitue une base opérationnelle saine. Il s'agit de la première étape de notre transformation stratégique : optimiser l'allocation des ressources pour le marché actuel, et c'est ainsi que nous pouvons faire face à l'incertitude. La deuxième étape consiste à orienter les ressources limitées vers des initiatives qui créent de la valeur pour les clients plutôt que de simplement réduire les coûts.

À terme, grâce à des flux de travail, des évaluations, des incitations et des outils de plateforme, nous intégrerons une allocation efficace dans nos capacités organisationnelles quotidiennes afin de soutenir une croissance durable.

OPÉRATEUR

Merci, M. Tao. La prochaine question vient de Xiaodan Zhang du CICC. Allez-y, s'il vous plaît.

Xiaodan Zhang, analyste au CICC

Bonsoir, M. Tao. Merci d'avoir répondu à ma question. Félicitations pour votre solide performance au deuxième trimestre. La question concerne les maisons existantes. Au deuxième trimestre, la GTV domestique existante a augmenté de 8 % par rapport à l'année précédente, avec une marge de contribution en hausse de 6,1 points de pourcentage. Dans quelle mesure cela est dû à la reprise du marché par rapport aux activités de l'entreprise, et quels indicateurs démontrent cet alpha opérationnel ?

Tao Xu, directeur exécutif et directeur financier

Merci Merci, Xiaodan. Je suis heureuse d'entendre ta voix. Bref, si la reprise du marché a jeté les bases du volume des transactions, notre alpha d'exploitation domestique actuel n'est pas dû à l'expansion de notre réseau ou à la hausse des prix. Cela s'explique principalement par l'augmentation de la productivité des unités au sein d'un réseau stable et par une meilleure conversion de la valeur des services de la plateforme en revenus. L'amélioration simultanée des marges confirme que nous n'avons pas sacrifié la rentabilité au profit de la croissance.

Plus précisément, au deuxième trimestre, le volume des transactions immobilières existantes dans nos principales villes s'est légèrement redressé, la stabilisation séquentielle des prix ayant apporté un certain soutien externe. Cependant, le prix de transaction moyen est resté en phase d'ajustement, ce qui n'a entraîné aucun effet favorable sur les prix. Dans ce contexte, notre GTV résidentielle existante au deuxième trimestre a augmenté de 8 % par rapport à l'année précédente et le volume des transactions a augmenté de près de 25 % par rapport à l'année précédente, surperformant de manière significative le marché. La source alpha la plus directe était l'augmentation de la productivité unitaire dans notre réseau de magasins connectés.

Au deuxième trimestre, le volume des transactions dans les magasins connectés a augmenté de près de 30 % par rapport à l'année précédente. L'échelle du réseau ne s'est pas étendue. Les magasins et agents actifs sont restés globalement stables d'une année sur l'autre, mais les transactions moyennes par magasin connecté actif ont augmenté de 26 %. Cela montre que notre réseau passe de l'expansion à un fonctionnement de haute qualité à mesure que les anciens magasins connectés arrivent à maturité et que la collaboration entre les plateformes s'approfondit, et que le volume du réseau se traduit directement par une augmentation du rendement par magasin et une efficacité élevée.

Le deuxième alpha a été l'amélioration de la conversion de la valeur des services de la plateforme en revenus. Le chiffre d'affaires des services hors plateforme Lianjia au deuxième trimestre a augmenté de 27,8 % par rapport à l'année précédente, dépassant celui de GTV non lié à Lianjia. Sur le marché des acheteurs, le marketing professionnel, la présentation de la propriété et la facilitation des transactions ont créé une valeur claire et sont de plus en plus choisis par les propriétaires. Dans le même temps, la marge de contribution des logements existants a augmenté de 6,1 points de pourcentage par rapport à l'année précédente pour atteindre 46,1 %, confirmant que la croissance n'a pas été réalisée au détriment de la rentabilité.

À l'avenir, nous surveillerons si la production des magasins connectés et la conversion des revenus des services de plateforme restent stables sur les différents marchés. À l'avenir, nous nous concentrerons davantage sur la production des magasins connectés et sur la question de savoir si la conversion reste stable sur les différents marchés afin de valider la durabilité de cet alpha.

OPÉRATEUR

Merci, M. Tao. Notre prochaine question vient d'Alvin du CLSC. Allez-y, s'il vous plaît.

Alvin, analyste au CLSC

Merci d'avoir répondu à ma question. Pour les nouvelles entreprises à domicile, c'est également incroyable. Qu'est-ce qui a motivé la nouvelle version alpha du deuxième trimestre alors que l'entreprise est passée de la collaboration traditionnelle entre canaux à un marketing intégré et à un service de projet intégré ? Quelles sont les capacités qui créent de la valeur de manière durable et, ce faisant, comment parvenez-vous à équilibrer la croissance, la marge de contribution, les cycles de collecte et le risque de crédit des développeurs ?

Tao Xu, directeur exécutif et directeur financier

Merci, Alvin. Bonsoir Au premier semestre de cette année, le marché des maisons neuves est resté sous pression, mais il y a eu une amélioration au deuxième trimestre, la baisse des ventes d'une année sur l'autre parmi les 100 meilleurs promoteurs étant tombée à 9,3 %. La demande et la nouvelle offre se concentraient de plus en plus sur les centres-villes, les projets de haute qualité et les produits orientés vers la modernisation. Dans ce contexte, notre GTV pour les maisons neuves au deuxième trimestre a connu une croissance de 1,2 % par rapport à l'année précédente, principalement grâce à une meilleure couverture de projets de haute qualité et à une efficacité de conversion accrue.

Tout d'abord, nous avons identifié et collaboré avec des projets de haute qualité et récemment lancés plus tôt, améliorant ainsi notre couverture et nos performances dans le cadre de projets leaders du marché. Deuxièmement, nous avons affiné l'identification des besoins et l'appariement des projets. Nous avons alloué des ressources de manière efficace à des projets à fort potentiel, augmentant ainsi le taux de conversion. Pour le second semestre de cette année, nous partons du principe que le marché restera en phase d'ajustement avec des clients prudents, en mettant l'accent sur l'optimisation de la composition des projets et de la conversion afin d'améliorer l'efficacité opérationnelle contrôlable.

À long terme, notre nouvelle activité résidentielle vise à résoudre les décisions des clients en matière de logement, et pas simplement à étendre la chaîne de services. Sur un marché d'acheteurs, les consommateurs sont confrontés à des choix complexes et multiples, et ils ont besoin de bien plus qu'un simple accès au projet. Ils doivent comprendre l'évolutivité d'un projet, la valeur du produit et les comparer avec les options et alternatives voisines en termes de prix, d'aménagement et de commodités, et s'il est possible de répondre à leurs besoins. Nous sommes en train de passer d'un canal de transaction à des services de projet centrés sur le client et axés sur le cycle complet.

Nous voulons être centrés sur le consommateur, fournir des services complets et intégrer les informations sur les consommateurs dans la recherche de projets, le positionnement, les ventes et la prise de décisions afin d'aider les consommateurs. La valeur pour le consommateur est à l'origine de cette amélioration. La valeur pour les développeurs découle du fait que nous servons mieux les consommateurs. Dans cette direction, nous renforçons trois capacités. Tout d'abord, des informations antérieures sur les consommateurs et leur mise en correspondance. À l'aide des données provenant des transactions immobilières, des recherches et des visites existantes, nous comprenons la demande afin de faciliter le positionnement et le marketing des projets, réduisant ainsi l'inadéquation entre les produits des développeurs et la demande réelle.

Deuxièmement, nous traduisons la valeur du produit en indicateurs de décision comparables. Nous transformons des facteurs complexes tels que l'emplacement, la disposition, la lumière naturelle et les équipements en contenu intuitif, avec des explications et d'autres services pour faciliter la prise de décision. Par exemple, à Guangzhou Star River Mid-levels, nous proposons des présentations communautaires en 3D et une analyse de la mise en page qui aident les consommateurs à comprendre les produits de manière intuitive, améliorant ainsi la conversion sur site. Troisièmement, nous disposons de capacités opérationnelles de bout en bout pour les projets.

Sur la base des commentaires des clients, nous associons désormais l'analyse des clients, le contenu et les canaux de vente pour les projets, aux ajustements opportuns et à l'allocation des ressources. Par exemple, pour un projet à Shangyao, le développeur nous a aidés à acquérir une connaissance du marché local. Nous avons réanalysé les consommateurs cibles, ajusté en fonction des commentaires du marché, ajusté la stratégie de vente et lié l'acquisition de canaux à la conversion sur site, améliorant ainsi l'efficacité des ventes. Ces capacités sont encore en phase de validation.

Nous les adapterons à chaque projet, en validant la valeur pour le consommateur, les résultats d'exploitation et les aspects économiques avant de les étendre. À mesure que notre gamme de services s'élargit, nous gérerons les conditions de paiement et le risque de crédit des développeurs avec encore plus de prudence, en évitant les risques déraisonnables dans le seul but d'étendre GTV. À long terme, la croissance reposera sur une meilleure compréhension des consommateurs et sur une correspondance précise, ce qui se traduira en fin de compte par des revenus de haute qualité, une rentabilité saine et une collecte de fonds solide.

Merci

Siting Li, directrice des relations avec les investisseurs

Merci, M. Xu. La dernière question vient de Griffin du CITIC.

Griffin, analyste chez CITIC

Ma question concerne la rénovation domiciliaire et Carefree Rent. Nos futurs revenus liés à la rénovation domiciliaire ont donc diminué plus rapidement d'une année sur l'autre, mais les marges de contribution se sont considérablement améliorées. Qu'est-ce qui a motivé cette baisse et les ajustements antérieurs sont-ils en grande partie achevés ? Quand les recettes seront-elles rétablies et comment parviendrez-vous à trouver un équilibre entre le barème, la marge de contribution et la qualité des livraisons ? La rentabilité ou la marge de Carefree Rent s'améliorent de manière significative, et comment en garantir la durabilité ?

Tao Xu, directeur exécutif et directeur financier

Merci, Griffin, pour ta question. Le secteur connaît une profonde restructuration de l'offre et de la demande alors que les ajustements immobiliers se répercutent sur les rénovations. Les livraisons de logements neufs ont chuté, de sorte que les entreprises qui se concentraient auparavant sur les maisons neuves envahissent le marché immobilier existant, intensifiant ainsi la concurrence. Dans un tel environnement, la navigation dans le cycle dépend de la qualité opérationnelle, de la compétitivité des produits et de la qualité de livraison, et pas seulement de l'échelle. La baisse du chiffre d'affaires du deuxième trimestre est donc due à deux facteurs.

Tout d'abord, nous avons quitté de manière proactive les villes, les magasins et les canaux d'acquisition inefficaces au cours de l'année écoulée. Deuxièmement, la demande globale reste sous pression en raison de la diminution des livraisons de logements neufs, ce qui pèse directement sur le secteur de la rénovation domiciliaire, tandis que les concurrents utilisent les baisses de prix et les incitations des canaux de distribution pour se battre pour les clients existants. Cet ajustement proactif est maintenant en grande partie terminé. Nous ne prévoyons aucune nouvelle contraction généralisée cette année. Malgré des recettes sous pression, les marges de contribution se sont considérablement améliorées.

L'approvisionnement centralisé et l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement ont permis de réduire de manière significative les coûts des matériaux. La productivité des fournisseurs de services par magasin s'est également améliorée d'année en année, et les coûts des magasins ont été optimisés, ce qui témoigne d'une capacité conservée et d'une structure de coûts plus saines. En ce qui concerne le recouvrement des recettes, la valeur du contrat est un indicateur avancé, tandis que les recettes déclarées sont à la traîne en raison des cycles de construction. Les indicateurs initiaux, tels que les visites des salles d'exposition en juillet, se sont améliorés d'un trimestre à l'autre grâce au rétablissement des incitations à la collaboration interne.

Il faudra du temps pour que cela se traduise en recettes, mais à l'avenir, nous n'échangerons pas la rentabilité contre l'échelle. La croissance repose sur la qualité des livraisons grâce à des inspections fréquentes et à une expérience utilisateur améliorée, et la compétitivité des produits sera atteinte grâce à des forfaits de rénovation personnalisés ainsi qu'à des showrooms intégrés dans les centres de transactions. Nous recherchons des produits de qualité et une rentabilité saine en tant que trois piliers, une stratégie de croissance qui stimulera notre forte croissance de nos revenus et de nos bénéfices.

Sur Carefree Rent, le nombre d'unités gérées a progressivement augmenté régulièrement pour atteindre moins de 790 000, soit une hausse de 34 % par rapport à l'année précédente. Le chiffre d'affaires s'élevait à environ 4,83 milliards de RMB avec une marge de contribution de 15,3 %, en hausse de 6,9 points de pourcentage d'une année sur l'autre. La baisse du chiffre d'affaires d'une année sur l'autre reflète l'itération de Carefree Rent vers une baisse du chiffre d'affaires net de base. La rentabilité des produits s'est améliorée grâce au changement structurel et à de véritables optimisations opérationnelles en termes de main-d'œuvre, d'installation et de coûts post-location.

En outre, si nous pouvons maintenir cette rentabilité, je pense que cela ne se limite pas à l'acquisition de nouvelles unités. Cela nécessite de gérer un pool d'actifs avec un faible taux de désabonnement, moins de relocations et un plus grand nombre de renouvellements. De cette façon, les coûts liés à la main-d'œuvre et à la chaîne augmenteront plus lentement que les recettes réelles. À l'avenir, je pense que nous allons nous concentrer sur trois domaines. Tout d'abord, stabiliser le portefeuille d'unités sous gestion afin de réduire les coûts des canaux de relocation. À mesure que de plus en plus d'unités sont gérées, de plus en plus d'unités sont en cours de renouvellement.

Nos maisons existantes vont être relouées. Nous allons adopter une gestion proactive des baux et fournir un service de qualité. Cela stimulera le renouvellement et stimulera également la rétention. Au deuxième trimestre, le taux de renouvellement des propriétaires a atteint 74 %, en hausse de 4 points de pourcentage, et le taux de renouvellement des locataires a atteint 56 %, en hausse de 1 point de pourcentage par rapport à l'année précédente. Deuxièmement, améliorer l'efficacité pour réduire le coût de livraison unitaire. Les unités gérées par gestionnaire d'actifs au deuxième trimestre ont augmenté de 40 % par rapport à l'année précédente pour atteindre environ 170. À l'avenir, nous mettrons à l'essai la séparation des tâches liées aux transactions, telles que l'approvisionnement et le crédit-bail, des tâches de gestion, telles que le renouvellement et l'après-location, afin de renforcer la spécialisation et l'efficacité par personnel.

L'IA peut également entrer en jeu. Nous pouvons utiliser la planification de l'IA pour gérer la complexité des échelles en optimisant les zones de service, en faisant correspondre la planification des tâches et en adoptant de nombreuses autres mesures opérationnelles raffinées. Troisièmement, améliorer la qualité progressive de la balance. Nous augmenterons le nombre de produits à actifs réduits pour résister aux fluctuations des loyers. En outre, adaptées aux différentes villes, nous allons adopter des solutions de produits différenciées qui permettront d'améliorer la rentabilité des unités. Plus important encore, la qualité du service est à la base de toutes ces améliorations.

La décision des locataires ou des propriétaires de renouveler dépend de la réputation, du rachat et du coût de la chaîne. Nous allons donc accorder une attention particulière à la réputation et à la réduction des coûts des chaînes. Nous pensons que la rentabilité n'est durable que lorsque l'expérience, le renouvellement et l'efficacité du service forment un cycle positif. Nous consolidons donc cette base pour traduire la croissance de notre échelle directement en croissance de nos bénéfices. Merci

Siting Li, directrice des relations avec les investisseurs

Merci Merci, M. Xu. Ceci met fin à notre session de questions-réponses. Merci encore une fois de vous joindre à nous aujourd'hui. Si vous avez d'autres questions, n'hésitez pas à contacter l'équipe informatique de KE Holdings aux coordonnées fournies sur notre site Web. Cela met fin à l'appel d'aujourd'hui, et nous avons hâte de discuter avec vous la prochaine fois. Merci et au revoir.

Avertissement : Cette transcription est fournie à titre informatif uniquement. Bien que nous nous efforcions d'assurer l'exactitude, cette transcription automatique peut contenir des erreurs ou des omissions. Pour les déclarations officielles de la société et les informations financières, veuillez vous référer aux documents déposés par la société auprès de la SEC et aux communiqués de presse officiels. Les déclarations des entreprises participantes et des analystes reflètent leurs points de vue à la date de cet appel et sont susceptibles d'être modifiées sans préavis.